李春波：从事零售工作十年，曾但任门店店长、营运助理、经理等职务，对中小型零售企业管理存在的问题及卖场商品管理、数据分析、人力资源感触颇深，立志为零售奋斗终身。


我眼中2010年最重要的事

　　1.门店的经营成本不断上升，毛利率及通道费用不增反降，在固定费用得不到有效控制的情况下，国内中小企业如何走接下来的路？

　　2.促销“无力”，DM、端架、堆头等各种各样的招数都使了上来，顾客还是不买你的账，因为目前的顾客已经不像十年前那样你一做促销就会“疯”了，那么，我们的促销战略到底怎样做才能行之有效？

　　3.人力资源短缺已是目前零售行业不争的事实，工资不断上涨还是留不住员工，有的商场近千平米，但实际在岗人数不足20人，虽然“全员防损”的理念贯穿整体，但仍然苍白无力，用什么方法招到人、留住人是摆在我们面前的新试题。

　　4.开新店的速度已经弥补不了旧店因各种因素带来的在业绩上的影响。在如今这样竞争激烈的情况下，做场促销、做场活动、调整布局都收不到什么效果，到最后，我们不知道是持续亏损下去，还是关掉门店。零售企业是“赶路”重要，还是“看路”重要？是否中小零售企业真得像养“猪”一样，把“猪”养肥了再卖掉？

　　5.涨价风波，粮油、白糖、绿豆、方便面、蔬菜等民生用品不断提价，使得民众深感涨价潮，又给零售行业提出了新的挑战。

　　6.竞争白热化，国内外零售业除了在一线城市攻城略地外，加大了对二三线城市的投入，如果国内零售业还不能紧跟市场发展步伐的话，一些中小型零售企业将被淘汰。外资零售企业为了自身的发展，加快进入中国市场，必然采取并购国内零售企业的方式，因此内资企业面临坚持发展与被并购的选择。

　　7.盲目多元，进行非正常的多元化操作，一些零售企业主不断试水商业地产及其他热门行业，而丢失了自己的“本”质。在这种效应下，众多经销商、批发商已经采取对不能正常付款的零售商实行“断缺”，或要求款到发货，以控制零售企业“钱”的缺口越发不可收拾。国内的零售商们，你们是这样的老板吗？

我们如何打好年末销售战

　　1.总结此前的销售及品类结构构成情况，结合各门店面对的不同竞争店而进行差异化促销策略。

　　2.根据各门店的业态及消费环境、层次的不同，安排不同的促销及活动方案，在城市中心店、镇区店、乡村便利店运用不同的手法实施相应的促销手法。

　　3.据报道，今年北半球（包括中国）会遇上一次千年寒冬，如此，我们主要是在“寒冬”上打主意，有针对性地进行主题促销，争取在这方面创下品类销售历史新高。

　　4.实施圣诞“1+1”模式。自圣诞被引入中国的那一天，走在零售行业前面的先行者们早已把它当作“捞一把金”的绝好机会，到了现在，我们不能停留于门前圣诞老人伴场、门口圣诞树招财等简单的促销了，而是以它为名，搞一些“1+1”的促销模式，例如：利用对话之际搞一场“会员购物节”，一来回馈长期关注、支持我们的老客户，二来也能够以此推广我们的购物卡。

我所理解的零售创新

　　我认为零售业的创新可以分为：硬件创新、软件创新、思维创新、服务创新和流程创新。硬件创新：除了常规的对门店店头、店外的装修、升级外，门店的各项设备也需同步进行升级，比如一个漂亮的商场，它的收银机还是几年前的装备，这样怎么能给各项分析、决策带来依据？

　　软件创新：有了良好的硬件设备，我们就要加以充分利用，不要让硬件成为摆设，或者大材小用。比如一个商场数据管理软件、硬件设备都是一流的，但面对一大堆的数据，却没有人去分析、利用，有了也是白搭，所以关键是要对商场的各项数据加以利用，使我们的的决策行为更加精确。

　　思维创新：每一个企业都拥有一批元老级的人物，如果不跟进学习，思维各方面也会随之滞后，对新进的干部意见无所谓，甚至加以排斥以保护自己的地位，所以我们的决策者和管理者要充分吸收新鲜血液，各抒己见，集思广益，坚持“不换思想就换人”。

　　服务创新：“服务”是个广义词，我所理解的服务其实就是“语言”，不管是从人嘴里发出的语言，还是电脑、电视、报纸、手机等载体发出的语言，都是语言，甚至最简单的DM寄送也表达了门店对顾客一种无声的语言传递。

　　其次，未来创新的发展趋势可能转为普及电子商务的无声语言，树立“以服务人（三种人：顾客、供应商、员工）为本位、以顾客需求为中心“的理念，是建设服务型零售企业的初衷，也是基本的治企之道。流程创新：从防损角度讲，老板的一个决策可以节约无限的门店资源。例如：我公司以前所有的门店与总部之间的文书沟通都是通过传真或电话来实现的，后来安装了无纸化办公软件，门店与总部之间通过OA系统进行信息传递和沟通，既节约了成本，又提高了办事效率；我公司原来所有的物流配送都是自行承担的，而实行物流外包以后，不但我们的物流成本降了下来，人力成本、车辆成本以及安全风险成本也随之消失。我们应尽力让复杂的事情简单化，让简单的事情制度化。

以服务创新为例

　　对于零售企业和零售门店来说，我们由始至终都是在服务三种人，即：顾客、供货商和员工。

　　顾客：直接点说，顾客就是给我们发工资的人，任何一个强大的公司，一旦离开顾客的支持，就什么都不是了。我们公司是一家中小型零售企业，我们在2010年有一项决策，就是把我们门店店长、主管们的办公地点定在服务台，在服务台办公及处理一般的文字及查询工作，这不但起到了防损的作用，也在处理顾客的投诉上面起到了实效性的效果。比如以前有顾客投诉的时候，要么是播音员通过播音找到当班的值班经理，要么是通过对讲机来联系，中间间隔期间有长有短，有的时候顾客都快发火了，值班经理都还没有来，实行办公地点定在服务台的决策以后，这种事情的发生比率降低了九成。

　　供应商：前几年，我们的供应商都是派业务员去各门店搞陈列、盘货、补货等，这样既浪费了一定程度的时间，又加大了人力成本，为此我们特别引入在现有数据服务软件的基础上开发供应商自助处理平台，在平台上可以查询该供应商的进、销、存及门店的订单，还可以通过此平台来对账、计算退货率等等。自实行供应商电子服务平台以后，我们采购员每天的工作量比原来节约了20%～30%，因为这样一来，一些厂商业务员除了进行必要的谈判以外，不必为一些琐事专门跑过来。

　　员工：让员工当老板。作为一家发展较久的私营企业，老板通常会针对一些忠诚的老员工、老干部实行业绩挂靠制（即分红制）。

　　比如我们有一家商场的生鲜长期处于亏损的局面，尝试很多措施后仍然看不到根本的效果，也聘请了一些所谓的专家，但实际操作并不理想，纸上谈兵大家都会，但把大卖场的那一套拿出来照搬行不通。为此，我们将商场的干部、员工召集起来开会，决定由店长打头，再由相关报名的主管组成生鲜采购、销售及管理小组，公司只提供采购经费及用车，具体的操作由门店管理小组自己负责完成，公司只看结果。经过一个月的实践，证明这项方案是具有可操作性的，未实行这一方案的前一个月生鲜的亏损将近2万元，实行该方案的后一个月，亏损是0.5万元，虽然仍处于亏损状态，但与前一个月比较，已经增长了1.5万元。在保证销售额增长的同时，根据公司的合同，第一个月按30%的差额进行奖励，即1.5万元合计奖金4500元，由合同中体现的责任成分给予分配红利。这样一来，干部员工积极性骤然巨增，也发现了因以前采购不当而导致的一些生鲜价格、鲜度、品项等方面的致命问题。到目前为止，我们的生鲜部分已经扭亏为盈了。