十、系统

　　B2C仓储要高效运作，除了严格的现场管理，更多地依赖于系统固化的流程，也就是说，无论张三或李四，他们的分解操作是完全一致的，具备极高的人员可替代性。理论上说，因为商品种类、出仓速度、管理要求的不同，每家B2C的仓储系统都应该是自己迭代开发、不断升级的。比较可惜的是，国内的B2C仓储，相对世界公认领先的日本，至少落后20年以上。笔者参观过日本住商在上海青浦的分拣中心，无比羡慕他们的系统，不过成本太高，小件商品每单出仓逼近15元，一般的企业还真用不起。

　　仓储系统一般由三套系统组成：ERP、WMS和DPS。ERP记录仓储运作的宏观数据，WMS控制每个操作流程的节点数据（高级的还要统计每个员工的工作量），DPS负责按照设定的逻辑自动分拣并运输至闸口， ERP 尤其是WMS和DPS，能大大减少手工和机械搬运动作，提升工作效率和安全系数。打个简单的比方，老师罚学生抄书10遍，ERP只会记录完成了几遍，至于是一次性写完10遍，还是先写5遍，出去玩一小时，回来再写5遍，ERP是分辨不出来的；而WMS则会详细记录下每遍抄写的开始时间、完成时间和实际抄写的人员ID。

　　不过，就笔者所知，在上海的B2C企业中，有像样WMS系统的没有几家，用上DPS的好像就只有一家。其实，对于B2C仓储而言，WMS几乎是必须的，说得极端点，哪怕没有ERP，也要咬牙先上WMS，不然很快，缺货、货损会变成您绵绵不绝的噩梦。

　　除了系统本身，仓储系统与前台系统的接口，特别是相关的“防呆机制”也极其重要。坦率地说，任何一个系统，都不可避免地存在逻辑漏洞，但其中商品实付金额、货到付款、付款状态的计算与判断是重中之重，容不得丝毫差错。以换货类的订单为例，订单修改往往涉及相关优惠活动逻辑，如账户余额、卡券、积分、礼品卡等，一旦更换商品，实付金额需要重新计算，涉及10来张数据表，非常容易出错，一般还需要管理人员的处理授权。如果没有相应的锁定与解锁机制（特别是各类工单和指示单），包裹一发出去，就无法挽回了。

十一、人员管理

　　从管理哲学上说，与其他部门强调的沟通、尊重、创新不同，仓储部门更接近制造业车间的管理方式，简而言之，就是准军事化管理，注重层级与威权，收入分配充分体现多劳多得、当月变现的基本原则（这就是为何WMS需要记录工作量的原因）。其实这一点，海尔的张瑞敏早在上世纪90年代初就已著书言明了。

　　从用人原则上说，一个运作良好的仓储中心，一般自有员工和劳务工的比例是1:3，也就是说，管理人员基本上是自有员工，其他都是劳务工。在中国现有的劳动法背景下，这是一个无奈的选择：仓库工作单一，负荷重，人员素质低，很容易产生拉帮结派、打架斗殴、聚众闹事等严重影响运转效率的事故，如果都是自有员工，很难快刀乱麻地开掉肇事者，杀鸡给猴看，而使用劳务工，则无此问题，还可以“赛马不相马”，从中提拔优异者充实自有团队。

　　最后细化到组织结构，有几个基本的组别：

　　1.事前管理组（规模较小的B2C可以并到入库组去）。

　　2.QC & 入库组（规模较大的B2C需要将QC与入库拆分开，避免道德风险）。

　　3.商品管理组（负责上架、抓货、移库、盘点）。

　　4.出库组（负责分拣、打包、指派、交接）。

　　5.退货组（负责退换货事务）。

　　6.行政总务组（负责人事、财务、采购、清洁、保安等事务性工作）。当然，小的B2C无需如此复杂，5个核心员工加若干劳务工即可。在人员招聘方面，最好找经历过从零到几千单的零单仓储人员（日2000单以上的话基本上就是固定资产投入与系统升级的事情了，与工作经验基本无关了），这种经历可降低时间、金钱和机会成本，对仓储营运的成功有着无法估量的作用。

十二、总结

　　B2C仓储是整个B2C供应链中最可控的环节，做好这一环节，对于提升用户体验、形成美誉度有着巨大的帮助。