正确的经营策略大多遵循着这样的商业逻辑：先透析事物本源，找到关键动因；再做精准定位，继而进行差异化经营。

　　下面是发生在我身边的一个商战实例，正好印证了这一商业逻辑。

　　上海某社区地处内环内，紧邻上海火车站，是上海最大的中高档社区，居住着6万多居民，消费能力巨大，是各超市眼中的必争之地。社区内现有8家知名的连锁便利店，1个大型菜场，10余个水果店，距离社区不到1公里的商圈内有2个国际知名的大型超市和2家大型家电连锁超市。

　　在这个社区的中心腹地位置，有一面积约2000平米的店面，该店面可谓是命运多舛。自2007年初一家中型超市开业以来，该店面几易其主，数度关门歇业，先后经营过高档进口食品超市、生鲜加强型超市、便民食堂、品牌生鲜专卖店等，但都以失败告终。在这个很大很有潜力的商圈内，该店面就是无法分到一杯羹，仿佛陷入了魔咒。

　　直到今年8月，一家本土连锁超市进驻后，这个地方的生意才渐渐红火起来，在社区逐步站稳了脚跟。现在每天平均有2500多人的客流，销售额稳定在10万元左右，成为很多老年人早晨出门购物的首选店。

　　从之前的屡战屡败，到现在的逐渐红火，里面到底发生了什么变化？

　　最近我曾多次到这家重新营业的超市进行购物，也和一些顾客聊起了他们对这家超市的感受，大家的结论都是：这家超市从陈列布局、商品分类，再到服务，都和几年前有了很大的不同，顾客在超市里能买到自己想买的食品，再也不用走比较远的路，去大超市费力地扛一袋米或者拎一桶油回家了。

　　1.改善陈列布局，凸显快速食品和民生用品。

　　这家超市一共两层，一楼500平米，二楼1500平米，以前一楼都是找了几家临时的小百货租户，二楼做超市主体，收银台设在二楼，随机购买的顾客要花比较长的时间上二楼购物，很不方便。

　　现在一楼全部调整为商品陈列区，陈列饮料、饼干、水果、油等品类，收银台也设在了一楼。改变后的一楼于是具有了一个便利店的功能，结账和便利店一样方便，而商品价格又比便利店便宜，对随机购买的顾客形成了很大的吸引力。该超市重新开业后，旁边一家便利店的客流明显比从前降低了很多。

　　二楼，将原来的玩具、锅具、床品等品类全部删除，而将方便食品（如速冻食品、泡面、熟食、面点等）加以扩充，增加了商品品项数和陈列面；民生用品（如油、米、盐、糖等品类）也被扩充了商品品项数和陈列面；此外还引进了很多半成品菜，顾客买只要回去炒一下就可食用了。这些无疑都更能满足群租户和白领客群的需求。

　　2.树立方便食品和民生用品的价格形象。

　　以前这家超市是不印刷商品海报的，现在他们会把每期的商品海报投递到社区居民的信箱里，当居民拿着这家店的商品海报和大超市对比时，会发现这里的商品比大超市还要便宜。比如和酒只卖5.5元/600毫升/瓶，海狮大豆调和油只卖39元/5升/桶……

　　当顾客拿着海报去这家超市购物时，海报上刊登的畅销商品通常都会摆在大的促销堆头上，量感饱满、不缺货，不限购、足量供应，而周边的两家大超市都做不到这一点，经常是价格便宜的商品没有货，让顾客有上当受骗的感觉。

　　当许多对价格很敏感的顾客感觉到在这里购物的实惠后，他们就会到街坊四邻口口相传，这家中型超市很快就在社区内赢得了优质的价格形象。其实他们的价格策略非常简单，就是保证那些顾客非常敏感的商品的价格低于大超市一点点即可。

　　3.推出诸多超值的单品促销和生鲜早市活动，在商品选择和服务上下足功夫。

　　很多社区内的老年人已经离不开这家超市了，他们每天早晨起来都会不自觉地去这家超市买点什么，回家时菜篮子里通常都装了很多自己没有计划买的商品。很多老年人早晨甚至排上1小时的队，等着买他们家新炸出的油条，1元钱一根的油条都是用最好的面粉和着鸡蛋做原料的，超值无比；再买上他们家新鲜的豆奶和生煎，一顿健康的早餐就准备好了。

　　像“一元一根超赞油条”、“5元6个茶叶蛋”、“上等狮子头”这样富有吸引力的促销活动还有很多，在社区了都传为了佳话。他们的生鲜早市推出的蔬菜又新鲜又便宜，据说还是农超对接的蔬菜，比菜市场的价格还要便宜，这自然也赢得了老年人的好感，人气自然越来越旺。

　　吸引住了老年人，自然也就锁定了三代同堂家庭非周末时间的日常消费。现在这家中型超市已经在社区站稳了脚跟。

　　让我们透析事态本源，通过分析商圈、客群特征来寻找到这家中型超市成功的关键因素。

　　首先分析一下周边的商圈竞争环境：周边盘踞着4家大型超市和2家家电连锁超市，再加上地处火车站百货商圈，百货及家电品类的商品已经呈现过度竞争，不适合作为该家超市的经营重点。而1个大型菜场和众多的水果店则会分流掉很多购买蔬菜水果的顾客，8个便利店又会抢走很多随机购买的顾客。从商圈特征来，这家中型超市商品品项不可能与大超市媲美，又不具备便利店快速便捷的优势，竞争压力巨大，生存空间很小，因此商品在经营上只能局限于食品和小百货。

　　再来看一下该社区的居民特征：其中30%为外地来上海工作的群租户，消费能力较低，随机性大，对方便食品和民生用品有着较大的需求，希望购买便宜的商品，消费忠诚度不高；20％为白领租户和未生育夫妻，对方便食品和民生用品有着一定的需求；45％为三代同堂的中产阶级家庭，上有老、下有小，消费能力较强，带孩子的老人通常是家里非周末时间的采购员，对价格较为敏感；而周末一般全家人会一起去大型超市购物，采购权转移到夫妻手中；还有5％是外国及港奥台居民，对进口食品有着较大的需求，对商品品质要求高，对商品价格不敏感。

　　从该社区居民特征来看，四类客群都很难对一家中型超市产生忠诚度，除非该超市具备富有吸引力的竞争优势。这时我们就知道，为什么原先这个地方无论是经营高档进口商品，还是主做生鲜，亦或便民食堂，都要失败的原因了，他们都没有找对客群，也没有找对商品品类。

　　难道这块地方就真的没有出路了吗？有时候劣势也是优势，虽然它不能经营大超市的众多品项，但它可以做强某一商品品类，使服务上更灵活；相对于便利店，它又有着品项丰富、价格优惠的优势。

　　商圈和客群的特征，限定了该地的超市只能把目标客群聚焦在群租户、白领租户、未生育夫妻和老年人身上，把这些客群的目标商品（方便食品和民生用品）经营好才行。可见，成功的关键，是找到一个准确的定位，找到市场的缝隙点，在商品品类和服务的差异化上下功夫。

　　回顾这家中型超市在初见成效后的经营策略，这些策略也和我们在分析商圈和客群特征后找到的成功关键因素高度吻合。从这块地方一波三折的经历来看，反败为胜也许并不那么艰难。虽然今天很多城市的零售市场已经步入成熟阶段，很多区域甚至卖场扎堆、竞争过度，但无论环境多么惨烈，我们所处的位置多么不利，都不要气馁！只要我们冷静下来透析本源、精准定位，就一定能够立于不败之地，开拓出一片属于自己的疆土。