业态提升与多元化，对很多零售商来说，是两个陷阱；我国零售业经历了“不断做大的20年”以后，理应更专心更专一更专业，我们现在所谓的“多元”，并不是成长战略中的“多元化战略”。11月初参加“连锁年会”以来，我一直在思考一个问题：多元零售是中国零售的出路吗？
>>多元化是一种“成长战略”

　　“多元化”不是一个新问题，而是一种企业成长的战略，另外还有两种基本的成长战略：密集成长和一体化。

　　密集成长可以用现有产品在现有市场发展，如便利店在同一个城市内密集布点；也可以用现有产品开发新市场，如河北国大365便利店从石家庄发展到唐山；或者开发新产品在现有市场发展，如联华超市在上海发展生鲜超市。如果用新产品开发新市场，那就成了多元化战略，如从事家电业的零售企业开发母婴童专业购物中心，就类似于“多元化战略”。

　　多元化是一种通过进入其他新的产业领域实现业务成长的战略，有两种基本类型：一种叫同心多元化，也称为相关多元化，是指以现有业务为基础进入相关产业，如零售商开发房地产业；二是离心多元化，也称为不相关多元化，是指进入与当前产业不相关的领域，如零售商投资影视业。

　　一体化是一种供应链管理模式，是指对具有优势和增长潜力的产品或业务，向经营链条的纵向或横向延伸，以扩大经营规模，实现企业增长。纵向一体化成长，即沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务，通过加强供应链内部的组织管理来实现经营增长，所以会增加企业的内部管理成本；横向一体化成长则是收购、兼并或联合竞争企业，其目的是减少竞争压力。

>>中国零售业要避免“多元陷阱”

　　中国连锁经营协会的郭会长在年会上展示了一个“多元零售”的框架图：零售业不仅要获取零售利润，还要获取批发利润与工业利润。这可以说是我国目前零售企业都很想做的几件事情，甚至还想吃掉房地产商的利润。但问题在于：第一，企业成长的不同战略具有不同的目标，在采取这些战略的时候必须明确自己的目标是什么；第二，企业成长的不同战略需要具备不同的条件，要仔细分析自身，看是否具备利用社会资源的条件；第三，如果所有利润全被零售独享了，别人怎么活，没有其他行业的协同发展，零售怎么发展？

　　其实，我国零售业所谓的“多元”，并不是成长战略中的“多元化战略”，至多属于 “密集成长”或“一体化战略”，如提升或开发新业态、发展自有品牌商品、批发代理品牌商品、开拓网络零售业务、筹建综合性商业设施（如购物中心）、同业收购兼并或联合等。

　　如果说发展连锁是我国零售业的第一次变革，那么，我国零售业第二次变革应该是——业态提升与精细管理。在这个转折的关键时刻，要避免陷入泥潭而前功尽弃。我觉得我们应该特别注意以下两点：

　　一是不要盲目提升业态，购物中心虽然巨有很强的集客能力，但未来零售业并不会是购物中心一统天下，购物中心更不可能消灭其他零售业态；二是不要盲目追求多元化，如果多元化是专一化难以深化而不得不做出的一种无奈选择的话，就更应该引起警觉。

　　业态提升与多元化，对很多零售商来说，是两个陷阱。我国零售业在经历了“不断做大的20年”以后，理应更专心更专一更专业，但事实上，我们不得不依靠多样化的零售业态来实现成长发展，而很少有经营快速消费品的零售公司能通过单一业态在全国实现跨地域发展。这是我国零售业最大的“痛”！原因何在？经营模式难以复制和管理水平参差不齐，是其中的关键原因。

>>多元零售的另一种解释

　　在我看来，零售业的多元化主要是基于消费的多元化，比如越来越多消费者的购物行为开始以网络搜索为导向，为此零售商要利用互联网建立与顾客互动的平台，建立一个“友好的”互联网沟通平台。其次，多元化意味着零售业态与购物渠道的多样化，以满足不同消费习惯、不同消费水平的消费者需求。

　　再者，多元化也包括零售行业管理的多层次，主要包括三个层面：一是政府层面应加强规制，通过规制来营造一个能够保护消费者权益与公平竞争的环境；二是行业层面要加强自律，行业协会不仅要维护行业的利益，更重要的是要通过行业自律，维护行业的健康发展，这才是行业协会的根本使命所在；三是企业层面要加强转型，如果老大自居，坐井观天，孤芳自赏，固步自封，自以为是，必将自取灭亡，或者被外来者“替代”。

（作者系上海商学院教授）