by胡晓琼

　　峰回集团所有事业部内迁第一年的总经理年会，总裁高峰不想给分公司总经理们太大关于产能绩效的压力，于是租了一艘游艇，载着十八位分公司总经理开到公海，简单通报一下各分公司的产能绩效排名之后，立即宣布舞会开始，甚至连各分公司的具体数据都没有提。

　　各分公司总经理也笑纳了总裁高峰的好意，压根就不提任何关于工作上的事情，或轻抿红酒、或邀请舞伴随着音乐翩翩起舞，气氛显得非常轻松。高峰看着眼前的场景，觉得非常满意。然而，当高峰的视线转到角落里捧着酒杯垂着头的王志时，心中却泛起了一阵酸楚。

　　走到王志的身边，高峰挨着王志坐下，轻轻碰了一下王志，故作轻松地说道：“王总，你这是怎么了?舞伴被刘淇抢走了么?”

　　王志抬起头来，苦笑道：“高总，您别开玩笑了，其实您明白。刘淇抢走的不是我的舞伴，而是我五冠王的名头。太讽刺了，我这个五冠王，公司内迁第一年，产能绩效居然垫底了。”

　　高峰拍拍王志的肩膀，看着舞池里翩翩起舞的其他分公司总经理，语重心长地说道：“小王，一次成败得失算不了什么。想开点，你的能力我清楚，他们也清楚，这不是内迁第一年嘛，很多事情都没理顺，环境也不熟悉，偶尔失误情有可原，我相信你明年一定会夺回冠军。今天是聚会的日子，事业部都内迁了，以后大家见面的机会少，别苦着脸了，出去跳跳舞、喝喝酒，跟其他分公司的老总们交流。”

　　王志点点头站起来，本想按照高峰的吩咐去做，却发现自己心中始终提不起沟通或者是跳舞的念头。

　　峰回集团的“老好人”

　　王志不仅仅是峰回集团的创业元老，他也是峰回集团事业部时代的五冠王，更是总裁高峰最信任的高层管理人员，同样是其他事业部老总们一起从流水线上成长起来的老大哥。当然，在王志的下属、其他事业部的老总们、乃至峰回集团总裁高峰的眼里，王志还是一个“老好人”。

　　之所以会被别人看成是“老好人”，主要是因为自从王志走上管理岗位，到一步步升为事业部总经理以及现在的分公司总经理，在这近十年的管理职业生涯中，他从来没有惩罚过自己的下属，甚至连严厉一点的批评都没有。在大家以为没有惩罚和批评就根本形不成有效管理的时候，王志却以一副“老好人”的姿态，接二连三地夺取各事业部产能绩效的冠军桂冠。

　　当王志刚刚踏上管理岗位时，有时下属违反公司规定，他不惜一切代价地维护触犯纪录的员工，通过语重心长地劝诫来引导员工改正错误，给予犯过错误的员工同等的成长机会，比如现在王志最得力的助手程荣，就是当初王志不惜代价保下来的犯过严重错误的员工;至于达不到绩效要求的员工，王志也保持着足够的耐心辅导和劝诫，从不允许集团人力资源部解雇自己的下属，王志固执地认为，只要是他的员工，就算要离开公司，也必须由员工自己决定离开。

　　当王志成功升职为事业部总经理后，上任第一件事情就是将自己所属事业部的惩戒制度全部废止。这把火烧出来之后，不光是其他事业部的总经理傻眼了，就连集团总裁高峰都有些坐不住。

　　其他事业部总经理听说王志要废止所有惩戒制度后，纷纷好言相劝，说没有惩戒制度，事业部将如同脱缰野马一般不受控制。刘淇作为同王志最好的伙伴、也是另一个事业部的总经理，直接冲进王志的办公室，痛心疾首地劝道：“王哥啊，你已经是一个事业部的总经理了，再也不是管理着十几个人的部门小头头了。管理几十个人，你做做烂好人也无所谓，下面的员工会记着你的好，看在你的面子上会好好努力工作。但是一个事业部，动辄上千人，谁能保证这么多人都记着你的好啊，你这不是给自己掘坟么?”

　　对于刘淇的担忧，王志付之一笑，解释道：“我坚信人性本善，只要你对员工够好，员工必然会加倍还你。而且，没有不优秀的员工，只有管理者没有充分开发潜能的员工。与其拿着鞭子逼迫员工发挥潜能，我宁愿用美好的愿景以及无微不至的关怀感动员工争先创优。”

　　峰回集团总裁高峰也坐不住，亲自到王志的办公室，对王志说道：“小王，你搞什么名堂?废除所有的惩戒制度，这跟集团的文化冲突了。退一万步讲，你废止惩戒制度，如何去规范员工行为?十八个事业部的总经理中，我非常看好你，但这不是你胡闹的资本。”

　　王志依旧是笑着解释说：“高总，我的为人您最清楚。我早把峰回的事业当成我毕生奋斗的事业，您放心，我不会拿自己的事业来做试验。我废止所有惩戒制度，使用正激励管理是经过深思熟虑的。我想您也知道：管理大师德鲁克先生也在积极倡导用正激励以及企业愿景来引导知识型员工进行自我管理。我们虽然是制造业，却属于高精密的制造业，下属员工还是以知识型员工为主，更何况现在很多新生代员工进入职场，传统的管理模式已经不太适合新生代的员工了，我认为正激励管理能够取得更好的管理效果。”

　　出于对王志的信任，高峰做出一定的让步，要求王志继续保留惩戒制度，但执不执行惩戒制度由王志自行斟酌。

　　事实证明王志的正激励管理是合适的，从王志开始实施正激励管理之后，他所带领的事业部在连续五年的独立核算中，产能绩效排名都是第一，摘取了峰回集团事业部时代的五冠王桂冠。

　　事业部内迁

　　时间的刻度在不经意间滑到了2008年，出于各种原因，峰回集团的总裁高峰决定一口气将十八个事业部全部内迁到不同的省市并成立分公司，深圳总部只留下研发中心。

　　事业部迁到内地成立分公司之后，运营成本以及人工成本确实降低了很多，但原有管理团队也有一定程度变化。比如王志所管理的事业部追随王志去内地发展的管理人员也只有60%，至于其他事业部，管理班子跟着内迁的人数就更少了。

　　到内地之后，王志依旧按照自己在深圳时的管理方式管理着分公司，不批评、不惩罚员工，挂在嘴边的话最多的依然是：“某某，如果你和你的部门达到某某目标，我将给予你们某某奖励。”

　　然而，在深圳事业部无往不利的激励式管理，在内地分公司似乎遭遇了水土不服。

　　生产过程中的原料损耗越来越多，产品不合格率也越来越高，看到这样的数据，王志觉得不可思议，更令王志揪心的是，当初义无反顾追随他来内地的管理层，也在逐渐地离去，很多跟随王志转战内地的管理者，在走之前都在王志面前反复劝说要改变管理方式。然而王志执拗地认为：正激励管理是符合当前的要求的，一如既往地坚持使用正激励管理。

　　终于，当王志最器重的生产部经理——也是当初王志不惜一切代价保下来的问题员工——程荣坐在他的办公桌前一本正经地谈离职时，王志的情绪被压抑到了极点。

　　程荣沉默了好久才沉重地说道：“王总，我坚持不下去了，我想回深圳去。在之前，我也同您多次提到了改变管理方式的问题，然而您一直置若罔闻。我非常感谢您的栽培，也非常愿意在您仁慈的管理下工作，这也是我当初抛家弃子来到内地追随您的原因，我想其他的人最初也同我一样抱有这种想法吧。然而，同其他离开了的同事一样，我不能容忍工作业绩一滑再滑，而作为管理者的我却无能为力，偏偏您又不耐心地听我们的想法。”

　　王志掩饰住内心的失望，等到自己的情绪彻底地平静下来之后，才心平气和地说道：“小程，为什么会这样呢?你们每次提及到要改变管理模式时，其实我都有思考。但是我想：我们在深圳的时候，原料损耗控制得非常好，产品合格率非常高，一样的生产流程，一样的机器设备，一样的管理人员，使用同样的管理方式，为什么会出现如此大的变化呢?”

　　程荣凄凉地笑了一声，说道：“王总，秉承您的传统，我们以诚、以善对待下面的员工，在深圳，下面的员工都懂得感恩，都会自发自觉地遵守制造流程，做事情都尽职尽责。但是来到内地之后，下面的那帮人，居然没有一点上进心和羞耻感，而且自以为是、目空一切，每次给他们制定完原材料损耗率目标之后，你知道他们怎么说吗?他们居然在说：‘反正做好了有奖，做得不好又不惩罚。咱不想要那奖金了，成不?何必把自己搞得那么累?生产嘛，还能没有原材料损耗?’”

　　王志用力地揉了揉自己的太阳穴，说道：“小程，如果你是因为我的一意孤行而提出辞职，我向你道歉，但是我依旧坚持我的管理思路，我们之间的分歧，可以通过沟通来消除;如果是因为分公司的业绩下滑而提出要走，我建议先不要提离职这种负气的话，我们先找出原因，再逐步改善。到现在为止，我依旧坚持正激励管理是最适合知识型员工和新生代员工的管理方式，那么，会不会是我们在管理的细节上有问题没有想到呢?”

　　程荣苦笑道：“王总，正激励管理在内地真的不行了。当初跟着您一起过来的管理层有二十四人，但是如今只剩下了八人，跟着过来的员工有三百二十一人，如今剩下不足一百人。为什么?大家都觉得您的这套管理思路不行了，大家跟随您觉得难以实现自身的抱负，难以获得管理经验的增长。当然，就我个人而言，如果您要挽留我，出于对您的感激和忠诚，我将会继续追随您，不惜一切代价。不过，我还是要说：我觉得我们的管理对象已经变了，以前的与人为善的管理方式，只适合于管理懂得感恩的员工，对于现在这些自以为是、目空一切、藐视一切规章制度的员工，我们必须采取雷霆手段。”

　　王志笑了笑，说道：“你的话倒是提醒了我，当初我们在深圳事业部推行正激励管理时，员工层次未必比现在高，但是我们可以顺利地推行下去，为我们的事业部赢得了五冠王的桂冠，为什么到了这里之后，却行不通了呢?”

　　程荣无奈地摊了摊手，说道：“我不知道，也许就跟南橘北枳的缘故一样吧。但是有一点我可以肯定：如果我们无法改善这种情况，那么今年所有内迁分公司总经理的年会上，我们不但拿不到六连冠，甚至连前五名都进不了。”

　　尴尬的聚会

　　程荣虽然没有走，但是整个从深圳内迁的管理团队以及老员工队伍的士气都非常低落，这一点王志感受到了。所以王志加大了正激励管理的培训力度，也引入了更多的员工责任与企业愿景培训，可惜收效甚微。

　　终于，程荣的预言不幸成为现实，在高峰有意淡化产能绩效排名的年终分公司总经理会议上，在深圳事业部时代被戏称为万年老二的刘淇终于拿到分公司产能绩效排名的冠军，整艘游艇上，就数他最意气风发。

　　虽然刘淇并没有专门炫耀，其他的分公司总经理也没有奚落由五冠王一举跌至倒数第一的王志，但王志内心深处却始终不是个滋味。本来想躲在一个角落里捱过这尴尬的欢聚时刻，偏偏总裁高峰又主动找到他，让他出去交流沟通。

　　想了想，王志还是放弃去找舞伴跳舞或找其他分公司总经理聊天，而是端着酒杯，走出舞厅，来到游艇的甲板上，望着蔚蓝的海面发呆。

　　忽然，刘淇走了出来，碰了碰王志的肩膀，笑道：“王哥，咋了?我早跟你说过，你那套不行!”

　　王志刚想反驳，高峰已经在一边数落道：“小刘，现在你跟小王已经不是流水线上的工友，还哥啊弟的，太不成样子了，得喊王总。”

　　刘淇不以为意地说道：“我总认为：以前作坊时代的开心生活影响了王哥，现在王哥一意孤行地推行正激励管理，主要是为了构建他作为一个流水线员工时所期望的工作环境。可惜啊，王哥没有想到：员工已经换了，时代也变了，他当初需要的工作环境并不是现在员工想要的。”

　　王志心中一动，说道：“刘淇，你再谈深入一点，你认为现在员工需要什么样的管理，需要什么样的工作环境呢?”

　　刘淇想了想，说道：“首先，没有任何惩戒的正激励管理肯定行不通;其次，现在的员工有他们的时代特点，打不得骂不得，但是不管又不行，一个个自以为是、眼高手低的……”

　　王志陷入了沉思，刘淇的话他并没有听得很仔细，但高峰的话王志却听清楚了。

　　高峰走回舞厅之前，说了一句：“小刘，别在小王面前卖弄了，我一直坚信五冠王的实力还在，等到明年小王重新夺得冠军的时候，你们再讨论这个话题吧。”

　　到底如何才能重新夺回冠军的桂冠，王志心里没底，跟随自己的老部下、老员工在残酷的业绩面前，人心思动;而在内地新招的员工，完全不卖正激励管理的帐，只要不惩罚就绝对不卖力。

　　难不成又要走回头路，回到传统管理的老路?但高峰最后一句话，似乎又在鼓励自己继续推行正激励管理，到底该如何选择?王志觉得整个湛蓝的海面都开始变得模糊起来。

　　案例分析

　　by 胡晓琼

　　王志在深圳事业部采取正激励管理曾经无往不利，然而这种方式一到内地就遭遇了业绩的滑铁卢。如同自然界适者生存的道理一样，管理方式的有效性取决于所面临的环境。

　　正激励管理结果不同的原因分析

　　王志的正激励管理在深圳获得较大成功，有其内外部环境背景因素在内。首先，峰回集团在深圳从一家给别人焊接线路板的小作坊起家，经过多年发展，成为有十几个事业部再到分公司的企业集团，在这过程中沉淀了很多优秀的企业文化和人才。其次，深圳是移民城市，劳动力平均年龄较低，很大部分是80后的青年且来自于内地;同时深圳又是一个行业集约化和员工职业化程度很高的城市，数以千计的电子企业都集聚在这里，为大量的职业化员工流动提供了市场。最后，80后员工在深圳生存不仅要忍受背井离乡的孤独，还要面对高房价高生活成本的压力，同时也要为适应激烈的职场竞争而努力，这是大城市本身和社会给80后员工带来的自然压力，在这种压力下，大多数员工的目标就是努力工作，更好地在这个大城市中生存。

　　在这种环境下，王志的正激励管理对员工来说如久旱甘霖、润物无声，很大程度上舒缓员工的生存压力，从而获得高绩效。王志选择正激励管理非常适合深圳事业部的管理环境，在比较高的职业化环境中成长出来的员工非常配合，因此王志的事业部取得五冠王的佳绩有其必然性。

　　当峰回集团所有事业部都迁到内地城市时，分公司面临的管理环境发生巨大改变，王志本人对这种环境的改变显然缺乏心理准备，仍然以“老好人”心态坚持采用原有的正激励管理，遭遇产能绩效滑铁卢也是必然。首先，从深圳搬迁到内地，这种地域的改变不可避免地带来大量员工流失，任何企业发生这样的战略转移时都要面对这种员工流失带来的管理变化;其次，内地的用工环境也有很大变化，很少有城市能达到深圳这样的行业集约化水平，因此，新员工也不会有在深圳员工一样的职业化的水平和心态，流动员工的专业水准也相对较低;第三，内地员工本地化程度较高，不会面临深圳员工一样的生存压力.

　　王志团队的管理层老员工从二十四人到只剩下了八人，以及老员工从三百二十一人到只剩下不足一百人的时候，虽然管理的仍然是80后知识员工，但其管理团队的文化基础已经发生变化，因此，以前王志的“老好人”式的正激励管理就不再适用于新环境，王志团队的产能绩效随着员工敬业度降低、生产技能降低和管理效率降低而一落千丈也在情理之中。

　　80后知识员工的特点

　　要彻底解决80后知识员工的激励问题，必须不分区域地把握80后员工的本身特点。进行深入、细致的分析之后，不难发现80后知识员工具备以下几个方面的特点。

　　首先，从价值观来看，80后知识员工的价值观由“理想型”向“现实型”转变。更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位;价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的或惟一目的。

　　其次，从知识面与抗压能力来看。80后的知识员工知识面广、思想活跃、眼界比前辈们更加开阔，他们通常以自我为中心，对工作与生活有自己的看法，自尊心及追求他人认可意识强;心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出;在工作与生活中希望处理的是简单人际关系，不关心职场政治斗争，敢于挑战权威。

　　第三，从压力源来看。80后知识员工的主要压力有：首先是经济压力，当对以房子、车子等现代生活标志性物质追求远远超出大多数80后知识员工的支付能力，这种欲望和现实的落差给他们带来巨大的心理压力，因此80后知识员工比其他年代的员工对于企业薪资福利的牢骚更多;其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后知识员工在工作中现学现用;最后，由于企业竞争的加剧，企业倒闭后职业生涯的被动变换也成为80后知识员工压力的来源。

　　最后，从忠诚度的角度来看。80后知识员工对职业的态度逐渐从忠于企业转向忠于个人职业发展，他们有极强的自我发展意识，少数80后知识员工甚至以跳槽为荣、以炒老板或单位领导为耀。在这种心态的背后，是他们对自我价值的主张、对自我实现的追求。当把80后知识员工的职业心态引向与个人职业规划及与团队和谐发展时，又会变成一股强大的力量，激励80后去创新争先。

　　当明白管理方式与管理环境之间的关系、了解80后知识员工的特点之后，再来解决王志因管理观念而导致的激励失效问题，将更加直接。

　　有效激励80后知识员工

　　案例中，王志固执的认为：“老好人”式正激励管理才是最佳的、最符合时代需要的管理方式，甚至搬出管理大师德鲁克来佐证这个观点。为此他废止所有惩戒制度，甚至不惜一切代价地保护犯错误的员工，其实王志对正激励管理的理解是主观和片面的，有效的激励并不仅仅是正激励，当员工不努力工作或工作没有业绩而被公司淘汰出局时，这种负激励并不是在打击员工而恰恰是在帮助员工成长。

　　GE前总裁杰克·韦尔奇用这样的话来比喻员工管理：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”管理的最终目标是实现组织的绩效目标，面对80后知识员工，王志可以尝试采取以下措施来改善自己的激励管理。

　　1、目标、考核和薪酬的组合激励

　　80后知识员工自尊且敏感，同时也很活跃而且能干，因此为他们设置科学的目标，通过目标来引导他们期望获得的成就或结果，同时把他们的个人目标和组织绩效目标紧密结合起来，从而有效激发他们的工作热情。目标激励的方式要与科学设置岗位、明确岗位职责、明确考核办法以及与之配套的科学合理的薪酬激励体系相结合才能够发挥最大的效应。

　　案例中，由于分公司的产能绩效已位列榜末，王志在给予绩优员工大力奖励的同时，可以考虑采取比较激进一些的末位淘汰法，以压力来激发整个团队的斗志。

　　2、强化激励

　　强化激励分为正强化和负强化。正强化就是对某种行为给予肯定或奖励，促使其继续、再现、发扬;负强化就是对某种行为给予否定或惩罚，促使其抑制、消退、改正。强化激励注重激励对象的个体外在行为表现，强调行为结果对行为者的利害关系。

　　应用强化激励应注意：一是期望行为的明确性。即表彰、奖励或批评惩戒的目的是什么，期望激励对象抑制或发扬什么，管理者一定要旗帜鲜明，目的明确。二是坚持正强化为主。因为荣誉和自尊是人们的高级需要。如果一个人的荣誉和自尊能够得到满足，他就会产生愉悦和快乐;反之，就会产生不满和怨气，出现消极行为。所以，应主张表彰为主，惩处为辅。三是要注意时效性。即要注意强化的时机和效果。对应该发扬光大的，要及时鼓励和表彰;对应该抑制改正的，要及时限制和惩处。否则，时过境迁，强化就失去了应有效力。

　　案例中，王志应该恢复惩戒制度，以正反两方面的典型案例教育员工，使80后知识员工表现出公司期望的行为，惩戒少数员工的消极负面行为。

　　3、职业发展激励

　　根据美世最新发布的《2010年中国人才保留实践调研》结果显示：企业员工流失情况愈演愈烈，为留住核心员工，从职业发展着手已经成为最普遍的做法。80后知识员工除对薪酬等物质利益高度关注之外，对于个人职业发展和职业能力提升也同样给予高度关注。在薪酬、福利等物质激励资源有限的情况下，管理者应特别注意有效地采用职业发展激励方式。

　　一项新技能的掌握、一个项目的顺利完成、一道难关的攻克，除了给公司带来经济利益之外，更重要的是要让参与的员工明白其中个人职业能力和职业价值的增长。管理者要善于与员工进行职业发展沟通和分析，同时也要通过对员工进行轮岗、新技能培训、管理技能提升、领导力发展等来提高员工的综合能力，使80后知识员工能在职业通道上顺利发展，同样他们也将用卓越的业绩和个人的快速成长来回报管理者的这种激励。

　　4、营建良好组织氛围激励员工工作和发展

　　良好组织氛围的营造包含多种的激励技术，如以下的几种。

　　应用信任激励，对德才兼备、在工作上能放心放手的人才进行授权式管理，激励他们充分发挥主观能动作用，让80后知识员工产生最佳心理。

　　宽容激励是指谅解或鼓励80后知识员工们的合理错误，合理错误是创新开拓过程中难免的错误。管理者要有虚怀若谷的容人之量，既能容人之短，又能容人之长，以此激发被领导者的积极性。

　　员工参与决策激励，建立80后知识员工参与管理、提出合理化建议机制，提高员工主人翁意识。当员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。

　　学习型组织激励，学习和成长是80后知识员工职业发展的一个最重要主题，建立学习型组织，加大企业在培训和专业技术交流方面的力度，将有助于增强员工对企业的归属感。研讨会、E-learning、行动学习和跨界学习等新型学习方式在80后知识员工中非常受欢迎。

　　非正式组织激励，成立各种兴趣小组和协会，让员工在自己喜欢的专业领域享受当专家和领导的感觉，能很大程度满足80后知识员工的尊重需要。

　　案例中，王志需要用心体会管理环境变化导致的管理文化变化，用发展的眼光去看待80后、90后甚至00后知识员工，理解他们在特定发展环境下的心态和行为，多给予他们以鼓励、支持和机会，但也要设置必要的惩处制度以规范他们的行为和发展方向。

　　(本文来源：商业评论网 作者：彭建强 胡晓琼)