端木清言：作者笔名。作者曾任职家电制造业、家电连锁业、媒体等，现任全国消费电子渠道商联盟秘书长，长期从事家电流通市场研究及海外情报编译等工作。

　　在连锁零售体系中，新店长无非有三类：1、新店的新店长；2、老店的新店长；3、老店长去新店。但在官本位意识的作用下，无论哪一类“新店长”，大多都会犯下“新官上任三把火”的常见错误。

　　我们必须清楚，门店作为连锁零售企业的一线阵地，“全员皆兵、全民皆商”的根本不能丢，虽然我们也常为店长们冠上类似“前线指挥官”的官称，但实际上，怀有“长官意志”的店长注定将是个失败的店长，而把自己当作店员中的一员的店长，100%是一位为人称道的好店长。

　　由于市场环境不同，在日本家电量贩业，培养一名合格的店长需要十年、十五年甚至更长的时间；而在国内家电连锁业，一名店员成长为店长的平均年限不超过五年。但恕我直言，国内连锁业“在其位”的店长很多，但是真正能理解并执行连锁业的3S（简单化、专业化、标准化）真谛、达到“在其位，称其职”的标准的合格店长，则凤毛麟角。店长水平的各不相同，导致了各大连锁巨头“千店千面”、门店经营水平和服务标准化程度参差不齐的现象。

　　在合格的一线人员成为连锁零售业稀缺资源的时候，“店长工程”也顺理成章地成为连锁零售巨头们的总裁工程，由此，一大批店长被“速成”出来。他们是典型的新手店长，也是三类店长中最容易犯下“下车伊始，颐指气使”的低级错误的群体。

　　在我看来，无论是新手店长上任，还是老手店长履新，上任之初，都需要时刻带着三把刀。

第一把刀名“忍”

　　新手店长，需要在原本与你平起平坐的昔日同仁直呼你大名时，忍；老手店长，需要在新店与你曾经所带的老店相比有这样那样的差距时，忍。而不是从天花板到地板砖，店内店外惟我独尊，为了显示自己的威严，动不动就把店员们训斥一番。

　　一名优秀的新店长，除了忍字功夫之外，还必须做到明察秋毫。

　　我的旧部中有一位从品类督导岗位上提拔上来的新店长，她在担任督导期间，表现非常优秀，但有一个不能称之为缺点的缺点，那便是对下属店员非常之严厉。恰好她姓包，因此被下属们私下里称为热肠冷面的“女包公”。

　　在她上任店长的前一天，我把她叫到我的办公室，只对她说了一句话：“先做调查，再做店长”。一个月后，她所在门店的业绩有了很大的起色，店员状态比前任店长在任时有了明显地改观。我询问她成功的秘诀，她回答道：“我从店面人事那里调取了所有店员的资料，一个一个地与他们沟通，并为他们每人做了一份个性记录卡。这个过程，使得我与我们店每一位同事建立了信任关系。”此后，这位“女包公”像是彻底变了一个人，她所负责的门店成为我所负责区域的“管理样板店”，获得总部的嘉奖。

　　当然，在我的手下，像她这样从新手店长成长为老手店长，并被委以分公司总经理重任的员工，还有三四位。但相比较而言，“女包公”是从店员到店长转型最为成功的一位。

第二把刀名“韧”

　　任何一家新店，开业初期，由于资源集中、造势充分，生意都很红火。但是，随后一般都会面临一段较长时期的、生意惨淡的“磨合期”。这时候，在总部及分部压力不断加大的情况下，很多新店长甚至老店长，便会迁怒于店员的不努力。

　　所谓“人心齐，泰山移”，当店长指责店员的时候，店员对店长其实也有一肚子的抱怨，而当抱怨成为一种风气，门店就很难拥有合力。新店开业后必然经历一个从波峰到波谷，再到波峰的马鞍型震荡期，这是不能改变的事实，而能改变的，则是店长及店员的心态。

　　除此之外，从新店营运技术的角度而言，一位有所作为的店长，还要在新店开业之后甚至之前，拟定出与商圈范围内毗邻对手的竞争计划，带领店员变“坐商”为“行商”，尽快缩短波谷期的震荡时间，缩小波谷期震荡幅度，而不是被动等待，更不是怨天尤人。这种活性化，我们将其称之为具备能动力、行动力和反弹力的韧性。

第三把刀名“定”

　　“新人守老店，老人开新店”基本上已成为各大连锁巨头约定俗成的“行规”。但是，任何一位刚到任的店长心里都清楚，上面看的是业绩，因此他们无时无刻感受到的，是一种逼迫得使人喘不过气来的压力。

　　我们经常听到店长们说：“你们可以想像一下，我的压力有多大”，“上面把压力给我，我当然得再把压力给你们”之类的话，尤其是那些“新店长”，最容易犯下把压力吹大、踢给店员们的低级错误。

　　一名新店长，如果不能在“淡定”上下功夫，只是一味地转移压力，不愿意担当责任，就注定无法在店员心目中树立起威信，一位没有威信的店长，怎么可能获得店员们发自内心的尊重？而一位淡定从容，镇定自若，敢于担当的店长，则反之。

　　所以笔者认为，对于一位新店长，心态的修炼比什么都重要。无论是新店的新店长、老店的新店长、老店长去新店，都不是主要问题，只要愿意从了解店员开始、从深耕商圈做起、从敢于担当责任出发，随着时间的推移、店长威信的树立、店员技能的进步，相应的问题都会迎刃而解。