黄生明

　　黄生明，湖北省黄石人，福建省石狮市华联超市总经理，认真、敬业、善于总结分析、分配责任强调“落地”，是他工作中的突出特质。

　　石狮市位于福建省东南沿海，北距泉州市21公里，南距厦门市97公里，是全国各类名牌服装、鞋帽的生产、批发、零售集散地。石狮华联为华联商厦集团1986年在全国发展的第二批40家会员之一——泉州华联商厦的有机组成部分，目前在石狮市拥有66家门店，其中包括9家直营店和57家加盟店。

　　“便利、亲民”是石狮华联在当地的经营定位，也是其与其他大卖场错位竞争的策略之一。黄生明充分理解本土中小连锁超市的“在地”优势，在自己的一片小天地里，他工作、生活、思考，快乐并孜孜不倦。

竞争中的精准定位

　　石狮华联侧重于解决顾客对便利的诉求，同时也比大卖场更了解门店所在社区的居民对一些商品的喜好。而密集的社区布点，更使其在石狮市区及各乡镇地区的社区市场成为“老大”。石狮华联的第一家超市开业于1998年元旦。2008年，石狮华联被国务院商务部确定为“万村千乡市场工程”的试点企业之一。无论是选址还是商品结构，都以“深耕农村、乡镇级市场”为根本出发点。

　　定位上，石狮华联立志做“居民身边的生活型超市”，侧重解决顾客对便利的诉求，包括趋近便利、购买便利和识别便利。选址以贴近社区居民楼为主，同时，为了避免与大卖场进行正面交锋，尽量选择大卖场较难覆盖的区域或它们的商圈空隙等。服务上，石狮华联注重打造方便、快捷的服务体系，如快速收银、送货上门、代收水电费、代客收发邮件、代客冲泡、加热食品、代客冲气等。

　　石狮华联的商品以快速消费品和家居生活用品为主，尤其靠近大卖场主要核心商圈的门店，更是主动调整商品结构，扩大快速消费品的比例。快速消费品以食品、调味品、水果、生鲜为主；家居生活用以洗涤、日化、清洁工具、晾晒工具为主，且商品的正常销售价普遍低于大卖场。

　　当前，石狮市的大卖场是沃尔玛、永辉、新华都、捷龙这些内外资大连锁企业的天下；各工业区超市以佳惠为龙头；而在市区及各乡镇地区的社区市场，石狮华联就是老大了。

　　据黄生明介绍，目前石狮华联共有66家门店，其中9家直营店，57家加盟店，门店面积基本在400~2000平米之间。凡直营店均实行统一采购、统一配送的制度；加盟店有60%以上商品由总部配送，其余商品可自行采购。“我们将在社区等市场进行密集性布点，并以每年20家左右新店的速度增长。”

亲情营销和销售之法

　　对商品进行品类角色划分；对供应商进行分类；更加关注30%商品以下的20%的商品。营销方面，石狮华联最具有特色的是它的“亲民性”。“我们比大卖场更了解我们门店所在社区的居民对一些商品的喜好。我们的很多店长、店员都与顾客成了非常好的朋友，有的顾客家里有喜事，会请我们的店员去家里作客，有的顾客会主动帮我们采集竞争店的情报，还有的顾客甚至对我们门店的商品、流程，了解得比新员工还要多。”

　　对于石狮华联在社区居民中的影响和作用，黄生明举了这样一个例子：“在我们的门店，常常会看到这样的场景：某个小孩子走进店里，把钱递给我们的员工，说：‘阿姨/叔叔，我妈妈叫我来买某某东西’。小孩往往很难说清具体要买的东西，但因为我们员工对孩子以及其家人都非常熟悉，对这个家庭所喜欢的商品品牌、价格需求都非常了解，所以大多情况下，我们员工都能自行把商品快速包装好递给孩子。有的孩子年龄太小，我们的员工还会拿着商品，牵着孩子的手送他回家。”

　　在提升毛利、提高销售方面，黄生明也有很多自己的想法：

　　⒈商品根据品类角色进行划分。“同一商品在不同商圈、不同门店的品类角色是不一样的，因此商品的引进、定价、陈列、促销等，在不同的地方都要有不同的策略。意识到这一点后，我们将原先全公司统一定位商品的策略，调整为在不同商圈、不同门店定位同一商品的不同角色，经此细分，单店的营收、赢利均呈现不同程度的增长。”

　　⒉对供应商进行分类。“根据供应商的实力、信誉、所经营商品的品类角色（目标性品类、一般性品类、便利性品类、季节性品类）、市场影响力、占有率及与我公司的合作程度、支持力度等因素进行评估，将供应商分为A、B、C、D四类，针对性合作。”

　　⒊更加关注30%商品以下的20%的商品。“我们承认30%的商品创造了70%的销售，但我们更加关注在30%商品以下的20%的商品。因为前者虽然给我们创造了销售额，却没有利润，或者利润很薄，而30%以下的20%的商品，则具有半成品与成品之间的转换作用，做好了，它能跳到前30%的商品里去；做不好，它又跳到最下面的单品里去，也就是废品。”

　　⒋根据市场需求，适时、适量加大现金商品的采购量，从而进一步提升门店目标性商品的竞争优势，增加门店的整体赢利能力。

　　⒌不同门店采取不同的营销策略。都当成自己的事业来做，在认识到本土企业在资金、管理方面不足的同时，也深知如何用好自己企业的“在地”优势。“我们深耕市场比后来者早，对顾客、本地市场比较熟悉，同供应商的合作，除了生意外还有一份感情在其中，有的供应商甚至是公司股东的亲戚朋友”。

　　在善用优势的同时，他还特别强调的是：“要时刻保持持续学习的能力，任何知识都是可以被学习、复制的。任何人，如果不学习和进步，就马上会被淘汰。”

员工管理与领导心态

　　培训一定要注重实用性、可操作性，考核的内容必须与被考核员工的工作内容密切相关。领导者一定要以普通士兵的心态来与他们沟通，“高层”只是在承担责任时才有的概念。

　　在人员培训与绩效考核上，石狮华联强调“落地”原则，比如培训一定要注重实用性、可操作性；考核的内容必须是与被考核员工的工作内容密切相关的，与工作无关的内容绝不纳入考核范围。店长、主管、资深理货员、储备干部等一定要会熟练地操作收银，在对他们进行提拔任用时，收银作业能力的好坏将作为一票否决的因素。

　　“我们认为，培养员工一专多能很关键。我们的一线员工长期吃紧，后台员工经常需要被抽调到门店做支援，所以我们规定，后台电脑员一定要懂得前台收银，后勤、工程也要懂得充货、理货……总之，所有后台人员必须具备至少一项以上的门店岗位知识，以便随时支援门店。现在，后台员工在周日支援门店已经形成为我们企业的一项制度。”

　　作为一位企业领导者，黄生明却从未将自己以高层自居。“我认为，在服务顾客、服务员工、服务供应商时，万万不能以高管自居，一定要以普通士兵的心态来与他们沟通，高层只是在承担责任时才有的概念，且应该义不容辞。”

　　黄生明曾亲自开车为顾客送货，在门店与员工一起理货、搬货，还在完成白天工作后，去上大夜班的门店（24小时营业）巡店，实地了解门店夜间的营运状况。“工作中，我始终坚持‘一线’原则：在一线发现问题，在一线寻求解决问题的方法，我认为这也是‘落地’原则中的一项。只有将自己‘落地’（沉入一线）了，才能了解公司的决策在多大程度上被执行了，门店一线员工的认知与公司决策层有多大的误差，顾客对我们有哪些抱怨，经营管理层有哪些缺失等等。把自己放得越‘低’，你在员工的心中才越‘高’。”

　　在自己的小天地里，黄生明将任何工作都当成自己的事业来做，在认识到本土企业在资金、管理方面不足的同时，也深知如何用好自己企业的“在地”优势。“我们深耕市场比后来者早，对顾客、本地市场比较熟悉，同供应商的合作，除了生意外还有一份感情在其中，有的供应商甚至是公司股东的亲戚朋友”。

　　在善用优势的同时，他还特别强调的是：“要时刻保持持续学习的能力，任何知识都是可以被学习、复制的。任何人，如果不学习和进步，就马上会被淘汰。”