如果你管理的是一家大店，现在的业绩还不错，那么，无论你愿意还是不愿意，在不久的将来，你的周边就会出现“强势”的竞争店，这是无法避免的事实。想依靠地段优势独占市场，那是不可能的事情，你只有通过踏踏实实地去做细化的经营，才能提升业绩。当然，地段优势也非常重要。

　　首先我们要树立目标。比如我们的目标是“销售提高25%，周转控制在20天”。为什么要关心周转？因为做零售没有多少资本，毛利率又低，全靠周转创造利润。

　　先不要责怪任何人，要尊重现实，关键是从自己做起。店长如果不积极主动地工作，连最基本的数据也不知道，那就是没有用心经营。如果你也没有培养出有能力的人接替你的工作，老板怎么提升你？这不是老板的错，是你自己不用功、不努力，是你自己的错。做自己能够做的事情，用数据、业绩和具体的对策发声音、写报告。你不发声音是你的错，你发错声音也是你的错。所以，关键在自己。

　　店长应该是最有发言权的人，但现在有许多店长不愿意发声音，他们怕讲错，怕讲错了给他们带来不利。有话语权的人常常不知情，而知情的人则没有话语权，或者不愿意话语。所以，问题常常重复出现，始终解决不了。

　　怎么“打仗”？“打仗”要做很细致的准备工作，主要的工作有：第一，卖得好的商品要多卖一点；第二，卖得最差的商品要及时清理掉；第三，使DM发挥更大的作用；第四，确定需要下属做的事情；第五，确定门店配货的品种和配货的方式。下面就前三点做具体阐述:

　　第一， 把卖得好的东西多卖一点。

　　多卖的前提是A类的畅销商品要有足够的库存；要摆在好的位置；要选择最好的促销员在现场“吆喝”。做好了这件事情，就可以提高销售。这并不是很难的事情。不要叫促销员、理货员去擦商品上的灰尘，要让顾客去擦商品上的灰尘。如果每天有12000名顾客进你的店铺，你的商品就会很干净。这就是叫“让顾客擦灰尘”。

　　第二， 把卖得差的商品拿掉。

　　在3~4月份，应估计卖不动的东西有多少，列一个清单出来。或者说，60天销不出去的东西有多少？拿出库存中最不好销售的100万元库存，对销售有什么影响？销售在1亿元左右的门店，按照进价计算库存商品，在3~4月份一般的销售情况和品种情况如下：

　　1.这些门店的品种总数为13000~15000种。

　　2.库存累计到100万元（按照销售从小到大排列，销售最不好的商品）的品种为4600~5000种；按照库存累计200万元计算，品种数就上升到了7500~8200种。

　　3.这些销售很少的商品在3~4月份中的销售情况是：库存累计100万元的商品销售额为15万~44万元之间，占这个时期中销售额的1.4%~2.7%；库存累计200万元的商品的销售额为52万~152万元之间，占总销售额的5.1%~9.3%。

　　淘汰大量不太出销售业绩的商品，到底对销售有没有很大的影响？这个问题在理论上来说，有一个“商品替代成本”与“商店选择成本”的比较问题。如果顾客想买A商品，店里没有，顾客有两个选择：一是用同类商品替代；二是到其他商店购买。很多顾客往往会选择前者。当然不同类别的商品与不同顾客，实际的品牌忠诚度不一样，替代强度也就不一样。但是有一点是很清楚的：不能满足所有人的所有需求，否则，库存又将上升，周转就不可能控制在20天。

　　让顾客放弃一点选择的自由度，可以降低库存，加快周转，提高业绩。晚上营业即将结束的时候还要做到让顾客能够买到所有品种的牛奶吗？也许只需要留一种顾客最需要的牛奶就可以了。这就是品类选择与优化。

　　这件事情，没有系统也可以做，不要过分依赖系统与软件，有些事情没有软件照样可以做。只要把每个时段的销售记录下来，特别是把营业结束的时候的销售记录下来，几周以后你就明白了，什么东西订货多了，什么东西少了。在营业结束以前实在还卖不出去的，就做促销：买满40元或50元，你就送一袋牛奶，并且让供应商送。

　　淘汰商品涉及面很广泛，要心中有数才能做，并要明白几点：

　　1食品与非食品的占比是70/30或是80/20。

　　2.洗化类商品放在食品类统计，因为这类商品与食品的性质一样，也是快速周转的品类，都要求快速周转才能出效益。

　　3.加快周转要多放心思在食品上，提高毛利要多放心思在非食品上，这是常识。解决库存就得靠这两个方面。提高销售额多往食品上下功夫，食品周转慢的话，非食品的周转就更慢。要靠“周转”来做生意。

　　退货要有退货的理由，这是对的，不能想退就退，否则，退货会越来越多。如果刚把卖得差的货清理好，订货订得不好，新的订货又会回到库存积压的恶性循环上去。

　　因此，店长应该“发声音”。因为卖东西的人最有发言权。可能不是采购有意要强力推广某一个产品，如果门店没有声音，采购可能以为这些产品就是好产品，这样对公司是不利的。所以，店长要客观地凭数据与事实“发声音”，就是要“报告情况，提出建议”。

　　第三， 让DM发挥更大的作用。

　　确定DM商品及其价格是促销的重要工作。可以预测竞争对手下一期DM出什么商品、什么价格，你比对手更早、更低，你就成功了一半。订货备货是最基本的工作，没有货就没有办法做生意。

　　DM是店铺与顾客最重要的、也可以说是唯一的通道。但是实际上到底有多少DM真正到达了顾客手里？即使到了顾客手里，又有多少顾客记住了DM的商品呢？答案是可悲的，整个行业都在做低效甚至无效的DM。提高DM的效率，要明确一些数据，即DM商品的销售占总销售的多少？只有10%的话，那是很低的；20%以上才是比较好的。为此，要做好以下几件事情：

　　一是弄清楚DM发给顾客的渠道。实际上，有40%以上的DM扔到垃圾桶里去了。你也不能叫报纸夹送，门店派送也存在很多问题。直接送到邮箱也往往是不管有没有人住，就往里面塞。结果没有任何效果，真正的顾客还是不知道你的DM商品。这是沟通与信息传递上的问题。你要花心思自己想办法，叫店里的人送。再看送了DM，来的顾客有没有增加，靠收银员问，并用调查表记录下来；也可以在POS机上设定一个顾客键，记录数据，事后统计分析；还可以让员工在居民做早操、跳舞的时候去发DM。渐渐地，员工会与社区建立起一种友善的亲近关系，这是竞争获得胜利的重要保证。

　　二是让顾客知道哪些商品是DM商品。顾客不可能带DM来商店，到商店的时候他已经不知道哪些是DM商品了。通常的办法是：门口再放一些DM。但一般一次DM也就5000~10000份，外面发、里面发，很快就没有了。让员工把顾客用过的DM回收起来，这是一种办法。另外，可以用更简单的办法，如在DM商品前面放上一个标志。开始的时候可能是在公司规定的DM商品前放标志，等过了3个月，顾客认可了，你就加上店铺自己促销的标志。

　　三是每天把“销售”与“库存”这两项数据记录下来，就可以发现订货应该是多少。如果今天的销售是14，而库存只有6，那你的生意肯定没有做足。所以，大店的店长要有一个助理，每天帮你计算好这些数据，做一段时间后，他们也就懂了，既能建立管理体系，也能够培养人。你不仅要知道每天的总体情况，而且要知道各个部门的DM销售情况，这不仅可用来对店铺部门经理作考核，而且也可作为向总部采购部门提出自己意见和建议的依据。关键的一点是 — DM商品的决定，要有主动权，而且要与供应商互动，不能让供应商说了算。

　　四是要把促销计划做到每一天。例如，客单价现在是30元，你把客单价提高到50元就送一斤黄瓜，送蔬菜很能吸引顾客。今天送黄瓜，明天送番茄，后天送萝卜。掌握了规律后，一、三、五或二、四、六，一周三天送。每天准备拿出5000元价值的东西来送，一年185万元，如果销售上去了2000万元，那就非常合算了，竞争店的销售下降了10%，你的市场占有率提高，顾客对你的依赖性增强，满意度提高，这样，你的店铺就会越做越好。你也可以把积压的、保质期还有最后3个月的巧克力、咖啡作为赠品。千万不要以为商品可以退货，就在快到保质期的时候退给供应商，这样做的话，实际上是增加了供应商的成本，以后就得不到供应商的更多支持。为供应商着想，往往也是为自己着想。但有一点必须记住：我们做的任何经营活动都必须有利可图，这是生意原则，也是与社会公益活动的区别。

（选自周勇教授主编的《商业营运管理》一书）