作者曾任职家电制造业、家电连锁业、媒体等，现任全国消费电子渠道商联盟秘书长，长期从事家电流通市场研究及海外情报编译等工作。

知己知彼，掌握竞争对手的真实情况，而不是“拍脑袋决策”，将成为连锁店店长的工作要务之一。

　　提起麦当劳，不能不提肯德基，说起苏宁，岂能不论及国美？其实，除了连锁零售业这种规律性的“双雄会”外，任何一个行业，任何一个城市，任何一个商圈，本行业与异业之间，同业之间，都有双雄或群雄争霸的情况，即所谓竞争无处不在。

　　扎堆开店的后遗症便是出现了门店之间的肉搏战，大多数情况下，连锁零售业之间的商战焦点集中在品类及价格方面，我们将其称为产品导向的“品类战”，而非以门店为单位的“对攻”。

　　但是，品类战的落脚点还是在门店战，这时候便是对店长及店员作战能力的考验了。因为，门店不可能拥有公司分部级的广宣、人力、采购及社会化资源。因此，某种程度上说，门店战已经超越了商战的范畴，上升到“人与人”之间的战争。但是，现在拥有这种主动意识的店长，可谓是少之又少。而按部就班，等、靠、要资源，胜则娇气凌人，败则怨天尤人的店长，则比比皆是。

　　另一方面，现代商战“有勇不可无谋”，连锁店店面竞争必须以智取胜，盲目的血拼也将越来越受制于行业利润空间的压缩，“智战”成为连锁店竞战的标签。作为连锁店店长，单纯依靠公司的实力，不进行竞争店的调查研究，这一条路已经越走越窄。无论是店面经营策略的SWOT分析，还是具体到单笔交易争夺的“临门一脚”，知己知彼，掌握竞争对手的真实情况，而不是“拍脑袋决策”，将成为连锁店店长的工作要务之一。

　　据笔者所知，各大连锁巨头所属的门店，除了将市调作为与竞争店展开竞赛的依据外，很少开展店面竞争策略的SWOT分析。所谓的SWOT分析，即：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities(机会)、Threats（威胁）。门店的SWOT分析，必须清醒地判断自己的优势和不足，从而使门店经营做到趋利避害，寻求自己的机会点，制定可行性策略推进门店发展。对于大多数店长而言，进行动态化的SWOT分析，显然是一种自我能力的挑战。因为，这是一种立足于竞争双方的分析思维模式，既要有内向思维，又需要外向思维；既要有“哀兵必胜”的心态，又需要“永不言败”的战斗精神。

　　SWOT分析法对于连锁店店长而言，是竞争中非常有效的利器，尤其是弱势店面，运用SWOT分析，可发现自己的优势和机会，提升团队士气，打造胜利的信心。

　　那么如何驾驭这一利器，令其发挥出无比的威力呢？笔者认为，要研究分析竞争对手门店，尤其是在重大时间节点之前，既可以通过公开信息（如报纸和电视广告）对比分析；也可以发动店面员工或厂方促销员，开展对对方货源、赠品、价格策略的调查，将上述“情报”综合分析，提供给采购部门，以争取相关的资源支持，这是更为直接有效的战略战术。

　　但是，很多店长并不重视此项工作，很多具有情报价值的信息都被浪费掉了，甚至成为店面人员抱怨店长经营意识和能力不足的话题。把厂方促销员变为“情报员”，是竞战的重要手段。顾客提供的信息有可能失真，而厂方促销员提供的情报却可能因为利益因素表现得“极真”。因此，建议连锁店店长们对此予以重视，否则“知己知彼”只能成为一句空话。

　　当然，组织培养一批店面的“情报人员”，开展竞争对手市场调查也是必要的。但由于“行业的圈子很小”，经常走动，难免“暴露身份”。这也是一旦市调人员走进竞争对手店面，马上被相关人员“盯梢”的根本原因。委托专业的市场机构开展对手调查，对于连锁店常规竞争对手调查而言，由于费用的因素难免显得“小题大作”。

　　所以，组织和培养一批店面的“情报人员”，必须三管齐下：其一，选拔和培养一批店内固定人员，从事市调工作；其二，开展新人市调培训，作为机动人员；其三，临时委托来店顾客，许以赠品、让价等小额报酬，进行跨品类调查。

　　当然，这只是竞争店SWOT分析的冰山一角，而且SWOT分析必须是周期性的，最好是按周，或者按月，而不是开店前做一次，或者一年半载做一次，最终流于形式，因为SWOT工具要动态地应用才会发挥其巨大威力。另外我们还必须清楚，SWOT不是做给自己看的，也不是做给上级看的，应该把它作为一种调整店面团队士气、提升团队战斗力的常规武器；不是感性的宣导，而是理性的判断，这样的SWOT才会有实际意义，才会产生战斗力。