陈静阳：曾任华润万家华东区助理总经理、标超事业部总经理、苏州公司总经理，现任东方华银资本集团董事、全心购物网董事长、中国担当者行动常务理事。

　　上一讲（《店长》2010年11月刊），徐鸣老师谈了库存周转天数与加权账期的关系及其对现金流的影响力。这一讲，我们将更深入地帮店长们分析库存管理的重要性。

　　很多业内人士谈到“超市”时，都感叹这是一个辛苦的“微利”行业。其实，通常我们谈到超市的盈利能力的时候，用的是“销售利润率”，也就是毛利率或者净利率，都是以销售额为分母的。表面上来看，零售业的毛利率确实很低，但是如果我们换个角度来看，超市的投资回报率可是很高的。

『例如』

　　一个普通的年净销售18000万元的门店，面积10000平米，固定资产投资约1500万元，如果毛利率10%，综合毛利率16%，税后净利率约1.5%，税后净利润为270万元，那么资产回报率则高达18%，远远超过了很多行业的投资回报率。

　　这时候，如果我们的库存周转低于加权账期，则相当于我们用了供应商的资金投资于固定资产，也就是说我们资产的支出更少了，而资产的回报率也就更高了。

『例如』

　　上述门店的加权账期为45天，而库存周转天数为40天，我们占有了供应链5天的现金流，即大约250万元的资金，我们的资本投入因此可以降低到1250万元，而税后净利依然是270万元，那么资产回报率则达到了21.6%。

　　反之，倘若库存周转天数超过了加权账期，那么资产回报率将会下降。

　　我们再从流动资金本身的效率来看库存周转。

『例如』

　　上述门店的平均库存假设为2000万元，库存周转天数为40天，毛利率为10%，则这笔流动的存货资金每年能够周转约9次，流动资金的回报率高达90%，也就是说每多周转一次，企业就能增加200万元的利润。反之，如果库存周转天数居高不下，企业损失的隐性利润也是很大的。

　　由于库存周转带来的隐性收入，对于很多店长来说，不是最直接、最直观的利益表现，所以很多店长对于销售额和毛利率的关注度远远高于对库存的关注度。

　　我们可以看到一种博弈现象，很多店长为了防止某些低概率的意外需求，没有严格依据科学的续订方法补货，经常在自动补货建议的基础上，拍脑袋地任意加大订货量。而为了应付这种现象，一些相对比较成熟的供应商则会依据经验在门店的订货量上打个折扣，于是又会导致门店的到货率不够，并且成为门店缺货率增加的一个主要原因，于是门店每次订货时又会根据平均到货率放大支货量。如此周而复始，恶性循环，最终导致门店库存居高不下。

　　我们曾经对很多店长做过调查，库存周转高居不下，主要有几种原因，一是供应商可以退货，反正卖不完退给供应商就是了；二是来源于代销的商品，认为反正门店不用对代销商品的库存负责；三是对到货率低的畅销商品，甚至抢货囤货等，反正不愁卖不了；四是对促销效果预估不准，担心促销期断货，因此经常是促销前大量进货，促销后大量退货；五是门店间沟通协调机制不畅，经常会出现同样的商品A店进货B店退货的现象；等等。

　　其实“羊毛出在羊身上”，供应商在签订退货条款的时候，会充分考虑到退货损耗以及退货产生的物流费用等，并将之加于我们的进货成本上。如果店长们能够合理地控制库存周转，减少退货，那么我们的采购在年度的合同谈判时，将会获得更好的进货条款，门店的毛利也将获得提升。如果我们能够对畅销的产品，做到常进快销，消费者将可能获得更加新鲜优质的商品，消费者的回头率也就更高，销售也将获得提升，供应商的配合度也会更好的。

　　综上所述，库存管理的重要性对于店长来说不言而喻。那么如何合理地进行库存分析和控制，同时做好绩效考核，并以合理的有效续订的方式保证门店的销售呢？我们将在后续的文章中给出几种库存管理和考核的方法。