日前，中投顾问最新发布《2010-2015年中国零售业投资分析及前景预测报告》，报告显示，继2008年、2009年连续两年的并购热潮后，2010年中国并购市场仍将保持相当活跃，而在这一过程中外资零售巨头是最大的赢家。业内专家普遍认为，外资零售商在中国市场的扩张步伐将更快，从沿海省份的二三四线城市向内陆省份纵深挺进，包抄中国零售业的意图也将更加明显。

　　外资零售巨头来势汹汹的勃勃野心相比，更多区域性本土中小零售企业表现更多的是临阵磨枪、疲于招架，甚至有人预言"零售地方军难逃'兜售宿命'"。于是，刚刚在"做大还是做强?"疑问中缓过神来的人们，又不得不面临市场上更为严峻的"做强还是做久?"的质问。

　　在经历了二十多年前的业态创新与组织创新，以及十多年前的市场渐次开放冲击后，中国零售业实现了基本的规模化经营，产权改革以及本土的国际化竞争等多个阶段。而刚刚度过金融危机，目前正处于第三次转折期的中国零售业更希望通过赢利模式转型与经营管理创新来实现新的发展。那么在这个过程中，中国零售业的优势何在?众多本土零售企业如何在竞争中实现突破、支撑未来?

　　为此，本刊记者特意邀请到中国零售业战略与发展研究中心主任唐韶娟女士就这一话题进行了深入的沟通，中国零售业战略与发展研究中心长期深入零售企业，致力于零售业的战略规划、商业模式的研究，唐韶娟主任从企业的赢利模式、竞争策略、商业模式等多个角度向记者阐述了新时期下中国零售业的发展之路。

　　企业赢利模式知多少?

　　如果你认为零售企业仍然是靠低买高卖来获利，那么你的思想仍然停留在上个世纪;如果你认为零售企业大都"挟消费者以令供应商"靠收取通道费而过活，那么你也已经OUT了;如果你认为做零售企业就是做地产、抢地盘，那么你的认识仍然有些偏颇。

　　"商业的本质是赢利，那么零售赢利的本质点是什么?其实越来越多的人已经认识到，零售业其实是一个以现金流为核心的类金融行业，围绕这一核心，对于零售企业赢利模式的开发可谓是大有作为。"唐韶娟指出，在现金为王的时代，零售企业充裕的现金流为企业带来了除传统商品购销之外的丰厚效益。

　　其中包括：已经被绝大多数零售商采用的包括促销费、广告费、进场费、管理费等在内的商业利润--行业内通常称之为"通道费用";以商品快速流转为核心的财务利润;以卖场为载体提供增值服务的渠道利润;以及相关的来自顾客的会员利润、来自人气带旺地产，地产增值的商业地产利润、品牌利润、商品利润、政策补贴利润等八大赢利模式。

　　"目前这八大赢利模式已不同程度的在于行业和企业中，不同的是每个企业都应该根据自己的特性形成了自己的利润结构，但其中关键的是利润结构的合理搭配，既不可因小失大过度依赖某种利润源，又不能盲从行业或其他企业，不顾自身发展强行开发。"唐韶娟这样强调。

　　商业利润过多损害了谁的利益?

　　无论是性本恶还是性本善，也无论是公平与否，涵盖了进场费、管理费、新品费、促销费、堆头费、端架费等向供应商收取的各种名目繁多的通道费用已经成为各零售商普遍采用的获利手段，以家电卖场以及大卖场巨头家乐福为代表的零售企业，更是将其演化到了极致。从这些费用被发明并实施以来，其应用范围迅速普及，尝到甜头后的大中小企业迅速将商业利润最大化作为赢利目标，甚至这种商业利润已成为很多企业的主要利润来源。

　　虽然由于商业费用收取导致的零供矛盾频发，且各界一致呼吁建设和谐的零供关系的呼声逐渐高涨，但落实到实际行动中的企业少之又少。

　　"商业利润的出现与存在是由供需关系所决定的，在某种程度上也是一种合理的存在，但应控制在合理的范围之内;其对供应商的压迫度是显而易见的，但其对于零售商来讲也并不是百利无害;恰恰相反，从长远来看，过度依赖商业利润的企业最终损害的肯定是自己的利益。"唐韶娟很明确的表达了自己的观点。

　　她表示：且不谈商业利润过多对紧张的零供关系的刺激，以及由此隐藏下的供应链隐患，仅从零售商自身发展来说，过多地追逐通道费用的收取首先就是废掉了广大零售企业采购人员的自身"武功"，让更多的采购逐渐脱离商品本身，并演化为只懂索取费用的"谈判桌高手"，而这种舍本逐末的行为无异于让采购自断臂膀。

　　对于零售企业来说，采购的真正内涵是深入研究消费者需求、品类趋势、市场变化等各种因素，并通过对商品成本的研究，依靠自身的专业为企业争取到更低的进场价格。同时将消费趋势及时反馈给供应商，并敦促其提供更加优质合理的商品配置，最终为卖场吸引更为旺盛的人气。

　　有人气才有财气，人气是所有卖场的基础，而人气的基础则源于卖场商品，消费者来到商场，主要还是要购买商品。在获取了合理的商业利润后，"商品制胜"才是所有企业和采购人员的得以持续发展的不二法宝。

　　不断流通的财务利润

　　"时间就是金钱，效率就是生命!"这句竖立在蛇口工业区的标语激荡起了中国改革开放的波澜历程。如今，对于最早实现全面开放行业的零售业来说，这早已不是口号性的激励，而成为切实的赢利模式写照。

　　"作为有着充裕现金流的行业，零售业本质上是一个类金融行业，既然如此，如何让手中现金价值最大化，则是每个企业都需要考虑的。"唐韶娟表示，在资本与产业联系越来越密切的今天，零售企业在财务利润的获得中蕴含着巨大的潜力。传统意义上的狭义财务利润仅局限于资本化利息等收益，而广义的财务利润更包括单位时间内的资金周转率及企业获利的次数。

　　以美国沃尔玛为例，其商品平均账期为62天，依靠其强大的信息系统，其商品库存天数仅为17天，于是其卖场沉淀下来可撬动的自由资金为"45天*60亿元人民币(美国沃尔玛一天的销售额总和)=2700亿元"。换言之，如何将企业自由资金价值的最大化，也是决定企业赢利水平的高低的重要因素。

　　在公式上简单分解一下，也不难看出，如何在不影响进价的同时，延长账期天数?如何有效缩短库存天数?如何增加企业现金流等都是将其财务利润最大化的有效手段。

　　另外，在将自由资金最大化的同时，通过多种方式提高资金的周转次数也反映了一个企业单位时间内的获利能力，同一笔资金的流转次数越多，其本身的获利能力越强。以服装零售商ZARA的"快进快出"销售法为例，其"快时尚"的运营模式，12天便实现从设计到柜台的转化，不仅让其在快进快出的同时减少了库存，更能在每天贬值0.7%的服装界中在季末打折时以低于同行12%的让利得以快速回流资金。

　　流通即财富，加速流通的背后是对零售企业整体运营水平的考验，这巨大的利润诱惑无疑会成为中国零售企业未来不断追逐的焦点，而想获得更多的财务利润，则需从企业自身的采购管理、信息管理、运营能力以及财务管控能力方面更上一层楼。

　　商誉无价之品牌利润

　　一直以来，品牌始终作为企业的固定和无形资产而存在，品牌拥有者可以凭借品牌的优势不断获取利益，可以利用品牌的市场开拓力、形象扩张力、资本内蓄力不断发展，因此我们可以从侧面看到品牌的价值。虽然国内外都不乏品牌价值评定机构，但真正将其价值量化并从中或许利润的并不多见。不过对于零售企业来说，品牌同样是其获得利润源的赢利模式之一。

　　"首先，连锁的出现，让品牌的价值与价格得到了最为公平的转换;通俗来讲，好的企业品牌其发展加盟商相对容易，而收取的加盟费自然也会品优价高。"唐韶娟这样解释。而同时，在零售行业中，被消费者认可的企业品牌，在打造自身外，还会通过管理输出等方式收取相关费用，实现品牌的溢价利润。

　　另外，作为企业最重要的无形资产，在开店拓展、供应商谈判、消费形象打造等方面，零售商的品牌价值更是显而易见，好的企业品牌在这一过程中所获得的政策倾斜、价格空间，以及所节省的拓展成本都是其品牌利润的最直接体现。今天6月份，经过世界品牌研究室的评估，家电连锁企业苏宁的品牌价值500亿元，成为中国当今家价值最高的连锁品牌，就是一个最有力的说明。

　　赢利模式多样化，结构合理最重要

　　"作为关系国计民生的零售行业，其一边连接着消费者，一边掌控着整个供应链，其渠道价值不可限量，同时它还涉及了金融、商业地产等多个行业;在这个过程中几乎每个环节都会为企业带来不同的利润源，每个企业都有自己的利润结构，但这最为关键的是如何均衡自己的利润结构。"唐韶娟强调，虽然零售业进入门槛很低，但它无疑是一个需要高技术操作的行业。

　　以其最为基础的商品利润为例，如果通过规模效应降低采购价格，如何实现商品的快进快销，如何最大限度的以合理库存创造高销售，如何在多方面平衡了运输、损耗、交通费、税票、资本化利息等因素后提高现金采购的真正利润等，每一个环节都需要运营者的通盘考虑。

　　同时，一个企业如何平衡不动产与流动资产的关系，通过购置土地、购买物业等方法来享受城市化带来的房价高涨的收益，从而获得商业地产利润;如何在扩大内需、提振经济的国家大环境下，通过农超对接、安置下岗工人、走进万村千乡等动作来争取到国家层面的政策补贴，以提高利润水平;如果通过自身的网点资源，获取广告收益、代理利润、以及与其他行业实现服务共赢，从而提升渠道利润;如何通过会员营销管理、会员价值最大化利用、会员折扣券应用等方式来获得来自顾客的会员利润等，都是企业利润结构的有机组成部分。

　　探索可持续的合理赢利模式并寻求创新发展机遇，是每一家零售商始终如一的本质追求。而如何在一天比一天激烈的市场竞争中，实现规模与效益的双丰收，赢利与运营能力的同增长，则是考量零售企业英雄智慧的关键。

　　(本文来源：零售商学院 作者：杨金龙)