千古名着《三国志》里，除了忠孝节义的经典故事之外，最令人津津乐道与传颂的，是上通天文、下知地理的诸葛亮，以卓绝的谋略与管理，让资源不足、基础薄弱的蜀汉，硬是与曹魏、东吴形成鼎立之势。

　　相信许多企业主亦梦想着能找到“现代诸葛亮”，能为企业屡创奇迹并开创新局。许多主管更以诸葛亮为标竿，期望自己能具备奇谋雄略，成为企业不可或缺的策略伙伴。

　　戴夫·尤瑞奇(Dave Ulrich)在《人力资源最佳实务》一书中，探讨人力资源在组织所扮演的角色，“策略伙伴”亦为其所列的人资四大角色之一，引发学术界与实务界的热烈讨论，也让人资主管对自己的未来充满憧憬与想像空间。

　　然而，仍有许多企业主对人资的策略评价平平，也鲜少在讨论企业策略时，将人资视为必要的列席对象。

　　究竟，是企业主不够高瞻远瞩，不懂得人力资源是企业成功的重要关键，而未将人资提高至策略层级;或是人资主管未能具备足够的策略能力，以致对人资怀抱高度期望的企业主，因梦想破灭而降低了人资的策略定位?深究下去，这议题恐将成为另一个“鸡生蛋”或“蛋生鸡”的问题。

　　人资主管难以预期企业主对人资的策略定位，自己较能掌控的，是预先做好策略功课，以便在企业需要人资主管献策时，能提出令人惊艳的旷世奇谋。

　　至于人资应如何迈向诸葛之道呢?从反向思考，了解企业认为人资尚无法成为策略伙伴的原因，或可找到一些努力的方向。

　　依据著名人资学者Lawler, E.E.及J.W. Boudreau的研究与分析，人资主管未能列席重要战略会议，主要系缺乏动态人际互动(Interpersonal Dynamics)、量化分析(Metric Skills)、商业营运(Business Partners Skills)、委外管理(Managing Outsourcing)等技能。

　　在错综复杂的人际网络中，人资若能具备居间协调的功力，巧妙地维系各山头势力的均衡;或透过组织设计与人力计画，配置所需的人力，确实能使人资在策略会议上，展现人力资源管理的功力与价值。

　　运用量化分析技能，将虚无缥缈的人资问题或人资专案效益，转化为明确易懂的数据，让对数字敏感的企业主，能对于拟呈现的人资策略议题一目了然。

　　商业营运技能，除了财务会计、市场、产品、客户、销售等资讯与知识之外，尚包含策略分析工具的应用。而具备对商业的敏锐度与营运的知识，则能调整人资的思维，趋近于企业经营者的频道与格局，便于彼此的聚焦与对话。

　　专业分工的趋势，使企业聚焦于具核心竞争力的事业体。由于企业外部环节的可控性较低，人资若能具备供应炼管理与委外管理的技能，能提供利害关系与风险承担分析，确保外部产品或服务的品质。

　　人资主管想朝诸葛之道前进，得随时省思与提醒自己，是否已具备企业所需的运筹帷幄能力。若能在平日即预先准备好素材，并常进行沙盘推演，有朝一日，定能展现多元与全面的策略思维而成为策略伙伴，搭一座连结人力资源与企业营运目标间的桥梁。

　　(本文来源：经济日报 作者：林行宜)