周周有培训，使店面成为一座炼钢炉，所有员工都在这座“炼钢炉”中成长。坚持公正、公平，营造团结协作、积极向上的良好的氛围，产生持久的、强大的战斗力。

　　如果说门店是零售战争的一线阵地，那店长就是“指挥官”，“战役”能否取得胜利，要看“指挥官”的本事。门店业绩是刚性指标，不存在任何回旋余地。在目前竞争激励的市场环境下，店长不能做、等、靠，简单地等待顾客上门顺势销售，必须围绕销售积极开展各项销售拓展，如针对成熟社区，免费为社区居民进行空调保养、清洗、以旧换新等活动；对于潜力大的小区、企事业单位或异业对象，制定合理规划，进行宣传、洽谈、合作。通过调研分析、自主宣传、洽谈集采、异业合作等方式提升销售，并且在此过程中进行监督和改进，确保百分百完成公司下达的各项销售任务。

　　我店营业面积6500平米，经营SKU数9000多种，周边有13个社区、270万居民，其中富裕层占20%，工薪层占70%。自2003年开业以来，争取市场的主动权，通过实践上述理念和经营管理方式，逐渐赢得了周围消费者的信任，虽然周围有许多竞争对手，但朝阳路店的销售额仍然节节攀升。

　　员工是决定门店取得零售战争胜利的重要因素，没有满意的员工就没有满意的顾客，没有满意的顾客就没有满意的销售，门店要想持续增长，最关键的还是要提高员工的水平。

打造优秀团队，人心齐，泰山移 >>

　　作为团队的带头人，店长的使命不仅在于领导和布置各部门的日常工作，最大限度地激发员工的积极性和创造性，营造一个令全体同事心情愉悦的工作环境，还在于全面落实和贯彻公司的营运规则、创造优异的销售业绩、提供良好的顾客服务。

　　我店在日常的销售、管理过程中，从基层抓起，努力营造一种团队协作的整体氛围，按制度、程序以及市场规律办事，全方位打造优秀团队。我店非常注重销售人员家电知识以及销售技能的培训，每周都邀请工厂业务代表、技术人员来到店面进行培训。同时，加大对培训效果的考核，规定凡是考试不合格的员工还要进行二次培训，多次考核不合格者将予以淘汰。针对主推品牌，我们还定期邀请工厂“金牌促销员”进行有侧重点的培训，仅2009年一年，参加培训的销售人员就达1500人次，有效地提高了销售人员的业务能力。许多销售人员在精通本品类产品的基础上，还掌握了其他品类的产品知识及销售技巧，成为综合家电顾问，可以帮助消费者进行全程导购，大大提高店面的销售业绩。

　　朝阳路店共有员工268人，无论是自有员工，还是工厂促销员，我都公平对待，让每一位员工都感到自己是店面的主人。有些品牌的促销员由于业绩较差而沮丧，我总是主动找他们沟通，分析原因，鼓舞他们的斗志，帮助他们增强信心，让他们能切实感受苏宁大家庭的温暖。

　　对于工厂促销员的培训，我也是一视同仁，让他们在苏宁也能增强学习能力和业务能力。仅2009年，朝阳路店就有20多名工厂促销员晋升各工厂的督导，踏上他们人生成功的阶梯，获得事业发展的空间。

加强内部管理，人才培训结硕果 >>

　　我认为，把规则变成习惯，就能产生持久的力量。只有通过刚性的规则，才能规范员工的行为。内部管理上，奖惩分明，深得员工的敬佩。我作为店面的管理人员，50%是发挥组织指挥、监督协调的作用；30%是作为教练，教育员工遵守公司的制度、流程以及做事原则等；20%是作为大姐，对每位员工的销售、工作、事业和人生负责。

　　为了提高店面管理人员的水平，加强人才梯队建设，形成朝气蓬勃、充满活力的领导层，我在店面实施了值日店长制度。每个值日店长值班期间，全面负责店面的人员管理、销售管理等工作，我则给予他们指导和帮助。这样就大大提高了督导、柜长全面驾驭的能力。

　　通过这一制度，朝阳路店的人才梯队建设收获颇丰，仅2009年度，朝阳路店共培养店长4名，督导近20名，成为北京苏宁的人才培养基地。这些人员走上了更高的管理岗位，获得更好的发展空间，为苏宁连锁发展锻造了一大批实战型的店面管理人员。

细节决定成败，一切以数据说话 >>

　　现在，零售门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升对店长提出了新的工作要求，熟练的业务技能将帮助我们实现各项KPI指标。随着竞争的越来越细化，我所带领的团队过去是凭经营面积大、广告促销多取胜，后开始细分研究消费者，尽力满足不同顾客的需求，完成从粗放到细腻的转变，对消费者需求的调查是我们必须做的基础工作。

　　在提高门店的客单价、提高顾客购买的客单数的同时，让进店的顾客都能选到满意的商品，是我们零售业所要解决的重要问题。同时，只有提升服务质量，提高成交率，才能给公司创造更多的价值。

　　在提升进店数方面，我们首先是在所属的商圈精耕细作，对于这些地区的客户拜访、小区的帮扶活动、促销广告的传播到位都是店面必须要做的基本功。提升门店的服务质量，提供给顾客良好的购物服务体验，营造良好的服务口碑才能扩大商圈的占有率，也是提高客流量的重要因素。

　　门店只有苦练内功，才能提高客单价、客单数、销售额及毛利率。我店坚持让每名员工每天多接待一个顾客、每天多卖一件商品、每天对经营客单价、客单数进行统计分析，找出自身存在的问题，并由管理人员给予现场指导，解决问题。把每天“多赚一点点钱”的理念渗透到每个员工的思维里，大大提高了员工的积极性。让所有员工每天分析销售是怎么流失的，提升对数据的敏感度。每位销售人员每天多接待5位顾客，以成交率20%计算，可多成交一个顾客，日积月累，又是一笔惊人的销售额。这就是我们为什么要提高进店数、成交率、客单价（数）的原因。

　　在数据分析层面，我们会分别对每位员工进行跟踪指导，让每名员工实现“数据结果找异常，问题背后改动作”，提高员工的数据分析能力，从而也提高了服务质量。门店属性的调整是经营管理的方向，做好单品价格是卖场的管理手段，而商品的关联陈列是核心技术方法。朝阳路店刚刚升级为“Expo超级旗舰店”，无论商品结构还是门店属性的调整、销售结构的改变，我们都充分利用科学的管理方法来提升销售额，确保利润最大化。

一步一个脚印，承担更大责任 >>

　　今天的朝阳路店已成为北京朝阳区形象最好、服务最优、品种最全、档次最高的家电连锁，而每一次的改造，我都将它看成是一次历练、蜕变，破茧成蝶的人生际遇，在这里我体现着自身的人生价值，品味着工作的快乐。朝阳路店多次被评为优秀连锁店，我个人也荣获集团公司颁发的多项荣誉。感谢过去将近9年的零售从业时光，它让我历练成长，让我体验人生的价值，让我破茧成蝶、不断超越自我。

　　面对激烈的竞争、面对市场的挑战，我深知自己肩负着门店的经营与管理的责任。新的一年我的压力更大，同时还要分管北京东部区域15家店面，不是指导型管理，而是责任型管理，要把朝阳路店的管理模式、团队建设、梯队建设、经营思路、外联技巧等复制到片区中去，这无形中加大了管理难度。压力越大，动力也就越大，承担的责任也就更大，我必须用自己的坚强和执着为企业担当起中流砥柱的作用，用心去工作，发挥自己的智慧和辛勤汗水，和企业同发展共进步。