成功要靠天时、地利、人和，市场环境是天时，自己所在的企业平台及这个平台背后的支撑力量是地利，个人的能力及努力程度是人和。一个人跳槽以后，能够带走的只有人和。

　　最近一两个月不断有朋友向我推荐一些三四线城市的龙头零售企业，这些企业的年销售规模通常在15亿元以下，多的十二三亿元，少的三四亿元。听了他们的情况介绍以后，感觉情况似乎都大同小异。

　　在1998-2003年期间，由于原有的国有批发零售体系纷纷解体，而那些大的零售企业基本上都只是在一线和二线城市生根，对于三线和四线城市的市场还无法顾及，外资零售企业也只顾及一二线城市，这样在广大的三四线城市和农村地区就出现了一些市场竞争相对薄弱的地带。这时那些凭借着自己手里的一些政治资源（发达的社会人脉关系）和资本资源（原先做小本生意积累了第一桶金或者由国企转制而来）的吃螃蟹者，抓住了这一天赐良机，杀入零售企业，一时风云际会，自己也感觉莫名其妙就发展得很好，成了当地一市或若干个区县的龙头零售企业。

　　然而，这两年以来，市场风云渐变，原先只在一二线城市发展的国内零售大鳄及外资零售巨头都纷纷将触角伸向了三四线城市，有的甚至将三四线城市作为自己今后的主要发展目标。当那些“地头蛇”还没有做好准备的时候，这些外来的强龙已经风起云涌，一起扑向这片渐渐变得殷红的市场大海了。原本这里只发生着一些小争小斗，现在这里已经变成一片激战的战场，曾经发生在一二线城市的商战故事，现在又要在三四线城市上演了。

　　面对挑战，很多企业首先想到的是搬救兵，这些救兵或者是跳槽而来的职业经理人，或者是专职咨询培训工作的咨询公司。正如人生病就会找医生一样，这些“地头蛇”企业做出这样的选择，也是很正常的事情。

　　很多企业不断地以高薪从外面挖人，而这些“外来的和尚”们也被期待着能够创造这些企业前几年创业时期所创造的辉煌业绩，一旦与预期的有差距，短则半年，长则两三年，这些空降兵便被洗牌——卷铺盖走人。只是可怜了这帮空降兵们，原先他们在外企都或多或少取得过不小的业绩，现在兵败西山。

　　其实，无论原先从家乐福、沃尔玛，还是后来从大润发走出去的高管们，都没有清醒地意识到一条：成功是要靠天时、地利、人和三者因素共同作用才能取得的。尽管外企的一些管理流程确实对于这些企业的业绩有一些影响，有些甚至影响还不小，但是，外企的业务流程也是基于其不断传承积淀下来的企业文化，靠一批短时间无法培养的管理团队、靠多年不断优化形成的亦虚亦实的管理运作平台（包括门店、物流、信息系统等）来发挥作用的。这就好比一个原来扛着洋枪洋炮打胜仗的人突然来到一群只会且只有土枪土炮的队伍里，却期望他运用洋枪洋炮的战法来取胜一样，成功的概率一定是很低的，更何况只是一两个人孤军奋战，更是孤掌难鸣了。

　　曾经上海华联超市的华洲和深圳万佳的徐刚都是中国零售业的风云人物，他们都曾经作为创业元老带领自己所在的企业打下了一片辉煌的天地，但是当他们离开原来的企业进行二次创业时，尽管他们也带去了不少的精兵强将，但是没多久都偃旗息鼓了。这两人的案例也明白地告诉我们一个道理：过去的成功不等于将来一定成功。

　　成功是要靠天时、地利、人和三个因素的，市场环境是天时因素，自己所在的企业平台及这个平台背后的支撑力量（国企的背后是政府和银行，外企的背后是其母公司）是地利，个人的能力及努力程度是人和。一个人跳槽以后，能够带走的只有人和，带不走的是天时和地利，如果我们借来的“人和”不能洞悉本企业目前所处的天时（市场环境），不能很好地利用现有企业的地利条件的话，那么这种“人和”的作用一定是非常微弱的，甚至这些空降兵的高薪会严重挫伤企业原有职工的积极性，最后造成鸡飞蛋打的结果。

　　中国目前的零售市场格局已经开始从春秋时代（谁都可以轻易地拉一帮人成立一个小王国）进入到战国时代了——能够活下来的只有强国和大国，小国都被大国和强国吞并了。按照市场经济的术语，那就是市场格局已经开始从自由竞争时代向垄断竞争最后向寡头垄断的格局演进了。此时对于绝大多数中小零售企业而言，要成为最后剩下来的大国和强国，若是没有一番脱胎换骨般的变化，基本是没有这种机会了。我们现在去欧美国家瞧瞧，还有多少中小型零售企业剩下来的？道理是一样的。

　　那么，区域型的零售企业如何才能活得更长久，至少是能够最后卖个好价钱、全身而退，或者最后能够成为那个所剩不多的强者中的一个呢？

　　【练内功、提升内力才是关键】

　　人最大的敌人是自己，企业也是如此，企业其实都是被自己所打败的，如果一个企业能够不断地战胜自己，向自己的极限挑战的话，那是很少有人能够将我们打败。作为中小型的民营零售企业，第一步要走的就是凝聚员工的智慧。员工的智慧，一是意愿，二是能力。在提高员工的意愿方面，仅仅靠发点微薄的工资和奖金已经不够了，我们民营企业一定要明白，我们现在还有一步先机，乘国有企业和外资企业还没有对企业人员带“金手铐”的时候，你先用股权和期权将社会上的人才囊括到你的门下，这是此时最经济的选择。若是等到外企和国企都给员工戴“金手铐”的时候，我们的民营中小企业就只有完全出局的份了。

　　当一个人明白是为自己的现在和将来工作的时候，如果他确实是一个人才的话，他是一定能够将自己的智慧贡献出来。企业内部有才干的员工的智慧都贡献出来了，吸引外部的有才干的人加盟也就有条件了，否则企业内的员工一个个眼睁睁地嗷嗷待哺，却舍近求远去争取外部资源，这些“外来的和尚”即便来了也是念不了经或者是念不长经的。与员工分享实实在在的未来，这其实是最“廉价”的激励手段。

　　意愿激发起来以后，第二步是提升员工的能力，除了从外面引进人才加以优化之外，再就是对现有员工培训和培养。在这方面一定要舍得，对于员工的培训不仅要重视其知道的部分，更要重视其做到的部分，也就是要关注培训效果的跟踪和落地。现在企业的培训有一个不好的习惯就是员工都满足于知道，希望知道最先进的东西，但是他手头却连最简单、最基本的东西都不愿意去做。这样的培训就好比请了一位教授给企业培训了一大批只会动口不会或不愿动手的博士后一样，对企业的价值是不大的。

　　企业在培训方面要更多地在落地和执行上下功夫，否则再多的培训都只是福利。只要能够落地和执行，那就是投资型的培训，只有投资型的培训对于企业才是多多益善的。

　　【找出问题，循序渐进】

　　不少企业在“外来和尚”的引导下，好高骛远，企图一步跨过人家十几年、甚至是几十年所走过的路。其实企业现在最需要做的不是将家乐福、沃尔玛或者大润发的流程直接复制过来，而是先诊断清楚自己现在面临的关键问题是什么，找出解决这些关键问题的对策和制定相应的时间表，通过对这些关键问题的逐步解决，引导企业持续地提升。

　　就像我们投医问药，见到医生都希望药到病除，最好是一帖药就一劳永逸，但这是不太可能实现的。企业内重大问题的解决都需要一个长期的过程，所以，企业应该考虑如何循序渐进地提升内部员工的素质，如何持续地改进流程，这才是真正的解决问题。

　　【对待“外来和尚”要有清醒的认识】

　　如果一个企业听任今天家乐福的人来搞一套，明天沃尔玛的人过来又把家乐福的否定掉专搞沃尔玛的那一套，再过两天，又来个大润发的，专门搞大润发的那一套，结果几种套路都有它的道理，但是彼此都互不相容、互相内斗。这是最可怕的，企业的变革应该学学中国改革开放的经验，先搞个特区进行试点，等成功了，上上下下都接受了，再推广到别的区域别的部门。这样万一失败的话，损失也不大，同时，大家对于新事物也有了一个理解消化吸收的过程。千万不要学苏联的样，动不动就来个休克疗法——推倒重来，其实并不是一切旧的东西都不好，也并不是一切新的东西都适合你，别人口里的美味很有可能会成为你嘴里的毒药，所以还是先试尝一下比较好。

　　如果大方向确定了，以后就不要轻易变更，否则就是轻率。在到处都是机遇的时代，做很多事情是可以立竿见影的，而在拼内功、拼脚力的肉搏时代，是没有多少东西可以立竿见影的了，此时还能够立竿见影的往往就是毒品了，只可惜毒品对于企业机体是有破坏性的，是救不了命的。如果“外来的和尚”一来就大搞营销，力度空前，对员工大加惩罚和奖励，与供应商联手搞一些假动作，使劲吹嘘自己的那一套是可以立竿见影的灵丹妙药，那就相当于吃毒品了，因为这些措施是长久不了的。

　　首先要让“外来和尚”融入到团队中，让他对企业有基本的了解，让企业的员工对其也有所了解，然后再让他来念经，这才是比较明智的做法。这对“外来和尚”来说也是负责任的明智之举，因为没有谁是能够在情况不明的情况下做对决策的，也没有谁能够在上下猜忌的情况下将决策执行到位的。