过去的一年，是中国乃至世界零售业整合的一年，许多零售企业因为成本上升、缺人、拖欠货款、竞争无力……而倒在市场竞争的战役血泊中。

　　在同类企业中，我听到最多的是：综合毛利率下降了，是被竞争对手的超低价给逼出来的；来客数只降不增，是因为街上没人；客单价下降，是因为采购人员没有合理地组织商品，没有更多的大包装商品；商品陈列、卫生没有按公司的规定或标准执行，是因为商场的实际在岗人数不及编制人数的一半；通道收入下降，是因为听厂商说生产成本剧增及原材料上涨，无法再给予那么高的通道或租柜费用支持……如此种种的回答及书面报告，不得不让我陷入沉思之中，如上的各种说法似乎都有一些道理，但绝对不是我们门店或卖场用来汇报工作的说辞，这些想法最终会成为阻碍企业前进的绊脚石，如果企业高层听之任之，不加以反思的话，短时间内可能是业绩退步，长期必将导致企业倒闭。

　　有人比喻零售业的三大成本（水电、租金、工资）是砍向企业的三把刀，身手好又有极具深厚内功的企业，就能接住这三把刀，并炼制到炉火纯青，使对手喘不过气来；而只能纸上谈兵或者虚步成峰、口号多于行动的企业，就只能被这三把刀活活砍死了。

　　零售业的三大成本确实发生了翻天覆地的变化，尤其是租金、工资的成本呈现抛物线直线上涨的趋势。福建永辉超市在上市前的一份风险报告中也提到：今后经营场所租金上涨的情况是企业不可避免的，中小型零售企业更加不能承受租金成本上涨所带来的压力。工资成本亦然，2010年工资上涨的次数或频率堪与超市里蔬菜的变价一拼，甚至在一个月前就有生产型企业说：员工只要不回家过年，整个正月可按原工资的三倍领报酬，对于员工探亲而产生的车票也给予全额报销，如此的声音就可以反衬出现在企业的缺员状况是怎么回事了吧？

　　愿景与激励

　　笔者认为，对于以上情况，我们可以用一部电视剧《亮剑》来进行诠释，剧中的两个主人公及所服务的两个不同党派间的争锋，为我们民营企业提供了反思的机会。

　　《亮剑》中，独立团之前就是部队中的一般队伍，自李云龙被任命为独立团团长之后，独立团才从真正意义上有了这个称号，李云龙从此赋予了独立团新的使命及活出风采的劲头。

　　李云龙做了什么？他没有请像楚云飞这样的国民党黄埔军校的高材生来给团队做内训，也没有请共产党的最高指挥官来给大家鼓气，同样也没有人来主动给他搞咨询，但他却设身处地地从士兵所认识的层面出发，告诉大家打胜仗可以缴获更多的高级武器和弹药，以此对付我们共同的敌人，这是近期愿景；长期愿景是士兵的家人可以分到田地，人民可以丰衣足食。他以此培养士兵狼性的战斗精神和从容不迫的心态，告诉大家哪怕是平时的训练中，在自己团队的内部各部门（各营、连、排）之间，也要视对方为敌人，只不过所用的工具是木头而非真刀真枪罢了。

　　那么零售企业主或者具有制定并实施政策的高层们应该怎么做呢？“当官不为民做主，不如回家卖红薯”。做企业先要服务好三种人（即员工、顾客、供应商），为什么要把员工排在第一位？因为如果服务不好员工，那他/她能服务好顾客和供应商吗？

　　各个企业的激励方案不尽相同，实施起来也有着千怪百样的表现，有的企业甚至在内部开会研究或讨论的时候都用上了所谓的“招”！我不明白这个“招”字到底是褒义还是贬义，你对员工用“招”，那员工也会对你用同样的“招”。企业千方百计地要求员工对企业忠诚，那我们企业有没有先对员工忠诚呢？

　　有的企业会说我们的工资是全市数一数二的，但人事部门为什么招不到人，我想各企业的人事专员或招聘部门大约或多或少挨过这样的训示。工资可能是加上去了，但企业是否也该考虑改善员工福利等各项待遇，不要等到被外界或竞争对手逼得不成样子的时候才去被动改善，因为这时可能绝大部分忠诚的员工已经悄无声息地离开了。即使我们能给想留住的这部分人加薪，但是我们能给所有要流失的员工都加薪吗？如果不是全部员工加薪，就是对还打算留在企业、或者在企业最艰难的时候陪我们一起度过的员工的一种亵渎。好比有的员工每天按照公司规定的时间上班，或更早地来到公司准备好一天的工作；而有的员工经常迟到，月底审核考勤的时候把没有打卡的情况写成忘记打卡或其他特殊原因，那对于其他遵守制度的员工难道不是一种亵渎吗？

　　此外，我们企业关心过员工的家属吗？有种聪明的做法是对员工的生活本身不闻不问，但注重员工的家属或者二老！例如问员工家属有没有工作，如果困难，企业也可以帮忙解决；孩子有没有上学，如果困难，可以联系街道帮忙解决下孩子的入学问题等等。

　　对于单身的员工，尤其老家在外地的，企业考虑更多的应是员工现实生活中的难处，或者关切远在他方的二老有无在生活上的困难。还有一个因素，企业有没有关心员工的住宿条件？现在企业所用的人绝大部分是80后、90后，对于他们的激励，可能精神要远胜物质，比如企业的员工宿舍还是像前些年那种一间房间合住十来号人，稍微有些讲究的员工要么就搬出去自行租房住，要么就跟企业说再见了。

　　如何激励80后、90后员工？公司除了在工作上推出一定的激励方案以外，还要从员工的生活上多加以考虑，只有后方平安无事，员工才能安心地在前方打拼和前进。当然，一个公司的激励方案应该不是企业主一时心血来潮所定下来的，而是在现实工作中不断实施和改善的，并要使其成为企业中的一种文化，被员工所接受。

　　战斗和武器

　　在《亮剑》中有这样两个故事情节：第一，国民党楚云飞部所用的武器是美国造洋步枪，可以连发，所用钢炮的射程可以打出共产党所用炮火的N倍，更有飞机的支援；而李云龙部所使用的枪支，连国民党早些时候所用的半自动步枪都不如，最好的家底也就是几支缴获得来的新式武器。当战役开始的时候，一架架飞机从共军头顶不期而至，满天的炮火对其阵地狂轰乱炸，这时的李云龙部只有被动隐蔽。

　　但最后的结果呢？李云龙部逼得楚云飞部狼狈逃离战场，被迫迁移总部。为什么李云龙部能够赢得这场战争，取得胜利呢？除了我们常说的天时、地利以外，人和也是李云龙部这次胜利的关键之所在。

　　战前，国民党成立了军官敢死队，而且还在现场给敢死队成员分发了银两，虽然大家都没有要，但从侧面不难看出，国民党已经被金钱染化了。在共军方面呢？李云龙也没有进行大呼小叫般的任务布置，而是简单地让士兵在已经挖好的掩体里面死死地隐蔽。他只在战前对整个部队挨个视察一遍，这样就能让所有的士兵感觉到一线战将永远与他们同生死，相比发些银两，这种感受可能来得更加猛烈些吧。零售企业中也不乏这种类似的情况，当原先平静的商圈中突然开了家大卖场的时候，我们的管理人员先低下了头，因为我们从来没有在自己的企业内部进行模拟战。如此，“军队”还没有等敌人进攻，斗志就已经消磨得所剩无几了。

　　此时，有的企业主会先从各方收集信息，并讨论自己企业内部的不足，或者再做SWOT分析，分析竞争对手所处的环境及各项优劣势，由点汇成线再到面全方位分析，然后制定一定的战略和方法，打击对手开业的气焰，力使自己企业的各项指标得以均衡、积极发展。

　　事实上，不论是以小搏大还是平面战争，在充分了解竞争对手的基础上，我们才能给自己的企业定性。举例来说：在某商圈内，我们有一家5000平米的商场，在竞争对手没有参与进来的时候，企业对于门店的指标可能只是在上一年同期的基础上增加一点，只要能完成公司对门店销售额等各项指标，即可养尊处优，而不会去探究本商场几级商圈里面，消费者的消费潜力到底有多大，我们的销售额最高能做到多少。可一旦竞争对手突然冲进来了之后，门店的员工就如同丈二和尚摸不着头脑，销售额等各项指标迅速落败。长此以往，企业没了竞争力，顾客也丢失了。因此，不管是在企业自己的内部，还是面临外部强大的对手，都要立足在零售经营本质的基础上，不惧失败，鼓足勇气去面对、去试验、去反思、去战斗，哪怕举步为艰，短时间内只能看到一丁点的进步，也要坚持。

　　有的企业面临竞争时，会请“空降兵”，希望他们能帮助企业“脱困”。在这方面，我们首先得承认，国内大多数民营中小型零售企业培训员工的能力是有限的，想在短时间内赶上外资企业（如沃尔玛、麦德龙、大润发等）是不太可能的。甚至不少企业早些年只管低头赶路而没有抬头看路，在盲目地扩张之后，企业内部的人才可谓是捉襟见肘了。这时一个办法就是进行外部招聘，但是，“空降兵”可能会遇到一系列的问题。

　　企业肯定有一支在当初为企业打下江山的元老级人物，空降之后，如果“空降兵”能够与这些元老融洽相处则还万事大吉，一旦两者的意见不合，或者在一些问题的出发点上大相径庭，最后受伤的还是企业本身。要让“空降兵”能够融入企业，企业老板的作用很关键，也就是说，老板把握问题的分寸很关键，手中的这块官堂木用好了、用准了，会给企业带来无限的生机和希望，如果处理不好，则会落个适得其反的结局。

　　另外，一些企业主是通过朋友或同行介绍引入一批“空降兵”的，于是乎有些企业主对请来之人从未进行深层次的摸底，对其在零售业的资质或工作经历不予考证，只是听汇报（朋友、同行及“空降兵”本人基本都是报喜不报忧），一味地相信“空降兵”能给企业带来活灵活现的境界，但结果除了企业偿付了高额的工资报酬之外，什么也没有得到，反而将企业原有的一些正常的流程给改了个底朝天，最后这种构想只能被迫打住，还是企业原来那些人在处理企业的事情，这对留在企业的资深员工是多么大的一种亵渎啊？

　　当企业处于下滑趋势的时候，我们应该正确地面对眼前的事实，客观、公正地去面对它、接受它、处理它，而非把一切希望都寄托在“空降兵”的身上，把时间花在员工身上使“招”。那种只把激励当作空谈的企业主们，对此种行为可以踩刹车了！