从2007年开始从事零售店长岗位至今，已三年有余。在期间多次遇到强劲的行业对手，从相互竞争与学习中受益良多。

　　中国的零售业起步较晚，不可否认，与成熟的外资零售企业相比，本土零售企业在很多方面仍有不少的差距。所幸最近几年，中国人以其特有的聪明才智和勤奋终于在这个竞争激烈的行业里闯出了自已的一片天空，在全国各地涌现出越来越多区域领先的本土零售商。他们在与外资巨头对弈的过程中，充分发挥着自身独有的特色，在部分区域甚至连外资巨头们也自愧不如。我所服务的公司就是这样一家典型的本土企业，究其特色和智慧，或许能从我任职门店店长的一些感触中略见一斑。

　　说到零售业的竞争力，大家都知道，这是一个集资金实力、运营实力、文化实力于一体的系统工程。在同一商圈内，通常的规律就是大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的自然淘汰法则。可随着行业不断的发展与成熟，这个法则越来越难以成立。相反，倒是出现越来越多的小虾米不但没有被吃掉，反而与大鱼共存的现象。为什么？因为小虾米终于找到了其生存之道，就是找到与大鱼不同的差异化价值。有了差异化价值，就有了顾客和市场，其发展自然得以持续。问题是，如何才能找到并创造出这种差异化价值呢？下面就拿我现在所执掌的一个门店作为案例，进行分享：

　　我店处在典型的城乡结合带，加上招商面积，共14000余平米，属超级大卖场业态。其外围环境十分复杂，流动人口非常多，主要客群是学生和做生意的个体经营户。周边两公里商圈内的竞争对手主要有三家，其中包括目前业界翘楚大润发。我店进驻时间最长，有五年历史，但也因此凸现出在购物环境上的劣势。半年以前，它的经营状况每况愈下，同比销售额下降了15%。鉴于此商圈的商机潜力，公司决定对门店进行闭店改造。

　　首先是卖场设计。与大润发的二层楼物业相比，我店的单层面积显然有先天优势。什么样的动线布局最合适呢？在拿到公司的初稿设计后，我立即着手组织顾客问卷调查，了解顾客最期待的动线布局信息后，我们向总部进行了反馈。经反复的研究与探讨，我们找到了差异化的动线定位：动线规整，简单便利；贯穿全场，杜绝冷区。于是一个全新的矩形动线设计图便产生了。

　　与一般卖场的“T”型或“H”型设计不同，矩形设计让顾客在卖场中行走得更流畅，更容易找到商品。而围绕矩形动线的两边，我们创造性地摆放了快速消费品类，同时在钜形中间，也就是卖场最中央的地段设计摆放高毛利、但低频次购买的的非食品品类，这样即杜绝了经营中常见的冷区（死角区），也大大增加了非食品商品的交易机会。整个卖场的客流分布相对变得更均匀，全场也因此而变得更活络。

　　之前稍微有些担心的是，将快速消费品类分割摆放是否会造成顾客错觉，或者找不到商品？改造后统计的数据表明，这是多余的担心。这个出色的动线设计带给我们的实际效益甚至超过预期，成为各品类销售齐头并进的重要推动因素之一。

　　其次是注重顾客购物体验，这也是非常重要的一环。好的顾客体验其实就是满足顾客的期望，但这种期望不是固定的，而是随时都有可能变化；当顾客需求被满足时，我们可以把这一时刻称为顾客的真情时刻点。零售业到一定的竞争阶段，就看谁能给予顾客更多的真情时刻点。

　　比如我们借鉴百思买的营销方式，将手机类产品采用体验式售卖，同时又创新地在每台机旁边都增设了精致的功能卡。这样顾客可以不用咨询销售人员，直接可以取下真机体验，带给顾客自由购物的享受空间，从而促进成交率。改造后，这个品类成为了销售增长的黄金点，月均销售额同比增长了350%，同时还带动了其他数码类产品的增长。可以说，在这个小项产品的营销上，我们就给予了顾客一个真情时刻点。

　　再比如，近几年生鲜加工类产品在零售业中普遍呈下降状态，改造前我店的实际情况同比下降了20%。如何找回甚至超过顾客期望？经过一段时间的探索，我们决定以顾客需求为出发点，在改善熟食口味的同时，淘汰原来滞销的商品，将保留的品项进行更集中的紧凑的陈列，这样可以在经营区单独列出一席之地作为顾客休息区。考虑到对销售的拉动作用，我们将与熟食相关联的产品，如饮料、热卖包点及一些小吃类集中在这个休闲区的周围，并单独设计了一台收银台。每当看到顾客三三两两地在购物之余惬意地吃着我们的加工商品时，我们会再一次体会到：服务需要创新，创新将产生差异化价值。只要站在顾客的立场去考虑问题，就一定能找到你想要的答案，而熟食同比增长22%就是顾客真情回报的有利证明。

　　接下来就是在商品上做文章了。商品永远是零售的本源，在同一个城市，大部分零售商基本经营着雷同的商品，差异化经营的份额一般不会超过10%。但往往就是这10%，就能让顾客在脑海中形成固定的印象。想要把这种印象变成良好的口碑，则需要在商品的差异化价值上下足功夫。

　　以大润发的食品为例，因其地域关系经营了一部分台湾特色休闲食品，这便是我们卖场中的缺失部分。这时候我选择避其锋茫，以本地地方特产来寻求突破，并在显要的位置将这些产品集中陈列起来，辅以各种产地功能介绍，同时着力宣传这些特产的团购优惠政策，让顾客尤其是外地顾客产生强烈的购买意愿。再比如说，大润发生鲜蔬菜品质好，但价格高；精品打包菜做得强势，但叶类菜经营在品种上就出现短板；面点中西式糕点品种齐全，但中式面点却有不足；其熟食色香不错，但味儿就不如本地口味受欢迎……乍看起来，大润发的生鲜经营可谓良苦用心，近乎完美，但只要细心钻研，仍不难找出我们要寻找的差异化空间，毕竟我们还拥有更便利的产地供应链，有着更熟悉市场的本土采购团队。所以，很快我们便找到差异化竞争下的商品定位。

　　在价格形象上与其错位性对抗，即避免与其在肉、米、蛋三个核心商品价格上恶性竞争，同时又用高低震荡的价格策略选择在这些类别中不定期做超低价炒作，以扰乱对方的低价形象；在品种选择上，则坚持以“他无我有，他有我强”的原则经营，确保商品宽度优势；在促销方面，则更注重灵活多样的方式，有时为达到一些出奇效果，我也会鼓励不拘一格，毕竟市场是需要撬动的。生鲜是零售的核心竞争力，想要稳固市场，就必须做非常深入专业的市场细分调查及对手分析，以确保在“菜篮子”上的竞争优势。可以这样说，一个生鲜商品经营不好的门店，整体上也很难成功。

　　一个人有好的外形条件，也有了才艺，但并不一定能成为明星，因为必须有独特的包装手段去推广。企业也一样，仅靠设计与商品，不足以让顾客记住你的特点。如果能辅以有效的文化宣传，强化这种差异价值，结果就大不一样了。因此我们还需要从营销方式上独辟蹊径。举几个案例：

　　案例一：2008年1月，百年难遇的冰冻突袭而来，零售业也因此过上了严冬，一些企业因为预见不足导致货源短缺，而有些企业却趁着市场供求关系的短暂混乱哄抬物价……如何逆势而上、力挑大梁呢？在强大的社会责任感驱使下，我们公司掷地有声地作出决定：立即在全公司发起“全场九折义卖”！一声惊雷平地起，公司各地门店一万多人迅速响应，积极行动，克服万难全力囤货，可谓“万众一心，其利断金”，一场声势浩大的营销战役就这样打响了！结果可想而知，公司业绩逆境突起，同比增长30%。最宝贵的收获是这次义举最终令圈外人感恩，令圈内人感动。我们公司的“九折义卖”成为行业营销中的一起美谈。

　　案例二：2010年8月，公司经营不尽如人意。我作为门店代表参与讨论如何利用即将到来的两节旺季实现突破。讨论完结，最终“万事俱备，只欠东风”，就差一个足够吸引人的主题。有了!一个小创意给了大伙灵感：既然国庆是中国人自已的节日，那我们就推“中国制造”。于是，以“爱中国，挺国货”为主题的系列营销案闪亮登场。为做到锦上添花，在浓烈的节日氛围衬托下，主管带动员工打着热情的节拍，声声响亮地喊着“爱中国，挺国货，国货当自强！”这不仅感染了员工自身，也极大地点燃了每一位驻足顾客的爱国热情。这场营销挺的不只是国货商品，更是每个人心中的那份中国情。

　　案例三：2010年12月，各商家为冲刺年终销售，营销方式花样百出。“我们也要做一场别出心裁的策划”，主管们提议道。建议不错，想到就去做到！在总部的强力支持下，我店“买100送20，跨年献大礼”的创意尘埃落定：12月31日晚10：30至凌晨1：00，所有在超市购物满100元的顾客即可送20元代金券。同时为烘托气氛，在门店前坪广场还设计了两场跨年演唱会。当晚由于宣传得力，准备充分，深夜近1万平米的卖场内人潮涌动，各项工作推进得井然有序，短短的两个半小时居然创造了近50万元的销售额！看着那些虽已疲备不堪但依然忙碌的身影，我就有理由相信，一个团队只要坚定执着，胸怀梦想，奇迹每一天都有可能会发生。

　　这样的案例细想起来，其实还有很多很多，而每一个成功的案例背后其实都是智慧的创新。硬件可以改，技术可以学，唯独创新是最珍贵的“私有财产”。无数个创新累积起来，就将形成企业间的巨大差异。我们公司近十年的发展之所以倍受瞩目，除了永不停歇的学习外，也是这些与众不同的差异构成了其独特的文化价值。我想那些区域领先的本土零售同行，大概也是拥有这样的法宝，方可在一席之地基业常青。

　　　　　　　　　　　　



　　　　　　　　　　　　　　　差异化是零售博弈中的法宝
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　张一骋/文

　　不同的企业好比不同的人，有不同的出身，不同的经历，不同的个性，当然还有不同的成就。《小虾米的生存之道：寻找差异化价值》中所强调的“差异化”，确实可以称作是零售竞争博弈中的法宝。

　　事实上，差异化竞争并不是什么秘密，几乎所有的零售商都强调差异化发展，从日本、韩国、香港、台湾等国家和地方的本土零售企业与外来零售商博弈的结果来看，充分应用差异化主场优势已经被证明是最成功的竞争策略。家乐福为何退出日本、韩国？按照家乐福的企业文化，也是要适应当地消费者的需求啊！问题就在于：一个日本的寿司师傅切生鱼片可以一切就是三十年，我还听说过在日本有人为了筹划一次晚宴，准备了一年时间，厨师为了亲手写出漂亮的菜单，每天练习写毛笔字。在这样的一种人文社会文化中，家乐福等外资零售商的直冲猛撞就显得有些急功近利了。

　　《小虾米的生存之道：寻找差异化价值》中分享的差异化竞争策略和案例也是值得效仿的，例如，在重新规划动线前，先做顾客问卷调查，我觉得这是非常重要的一环，卖场在做所有决定之前是否真正愿意听听“上帝”的意见，往往是最后的决定正确与否的关键。再如，在熟食区域经过品项的整理，该店留出一块顾客休息的区域，还放置了单独的收银台以方便顾客就餐，这也可以当作一项顾客服务的最佳实践。

　　何为差异化？差异化就是要不同：卖场设计不同，商品结构不同，顾客服务不同，企业文化不同……当然，这种不同并不是闭门造车，或者特立独行，这一切都是为了特定的顾客群。当你不能同时服务好所有的顾客时，为何不尝试只服务好某一群顾客呢？最近我刚回过内地老家，当地杂货店所保持的那种传统服务，那种人与人的真心交流，让我再次思考“什么才是最好的客户关系管理”这个问题。