2006年进军中国，短短5年，百思买（Best Buy）就跟中国说再见了。2月22日，百思买宣布关闭在中国内地的9家门店和其在上海的中国零售总部，以后将通过此前收购的中国全资子公司江苏五星电器经营零售业务。

　　你也可以评论他们算是“识时务者为俊杰”，发现苗头不对，认清事实，少输为赢，老子不跟你玩了！但我常常很感慨，老外到中国来，绝对不是没有做市场调查，凭良心讲，没做调查，他们也没胆来！所有的大型外资公司进入中国，都做过非常详尽的市场调查，即使是开始营业了，还是不会忽略调查的重要性。那么，既然做了那么多调查，为什么还会水土不服，一个接一个地倒下呢？

　　原因很多，比如：调查报告即使看了，老外看到的结论会跟老中不同；即使报告上这么说，但不代表老外的决策要这么做，他们会说：中国人之所以还不能接受，只是他们不知道有这种商业模式，我们开出来之后，他们就会知道，其实这样是比较好的。我想问，你确定如此吗？

　　不是所有外商都会打败仗退出中国，重要的是，你是不是够了解中国国情，你是否可以调试自己的做法来适应中国市场。就大型的零售卖场来看，有非常多特殊的中国国情是有些老外死也无法接受的！举例来说：

　　1. 采用各品牌导购员进入卖场协助销售的制度？

　　老外观点：明明是我家的卖场，为什么要用别人家的导购员？而且导购员只会推荐自己家的产品，并不会宏观地为消费者推荐适合他们的产品，还可能会跑单，把业绩做回自己公司。我们应该训练自己的员工，对每一个品牌都非常了解，能够中肯地为顾客推荐在这个品类最适合他们的商品。

　　中国国情：零售卖场的员工，大都无法培训到真的成为某个品类的专家，尤其没办法对每一个品牌的特色都达到完全的理解并且朗朗上口，尤其是底层直接面对顾客的员工，没有高学历，也没有高底薪，结果常常是被客人问倒，不断打电话去询问该品牌的产品特色、最新的促销活动为何？加上没有像原先品牌导购员一样拥有高抽成的奖金制度，对于帮客人推荐商品显得缺乏兴趣。

　　2. 明码标价，顾客却为何要求高议价空间？

　　老外观点：采购人员应该做到跟供货商谈判，以量制价，在商场里为顾客提供最便宜的商品，标出来的价钱，就是最好最便宜的价钱！不明白为什么顾客在明码标价的零售卖场里还要求高度的议价空间？

　　中国国情：类似家电用品或是家具家电这类型的高单价商品，没有可以谈判的空间，几乎是难以相信的！在外面的商场都可以谈价钱，为什么在你这里不可以？

　　3. 体验可以带来真正的销售吗？

　　老外观点：没有让消费者去试去摸去接触，怎么可能产生购买？零售卖场应该要尊重消费者的体验，让消费者先试过再买！体验才是最重要的！

　　中国国情：的确非常喜欢体验，也觉得商品能够全面性的让消费者去试去感觉，真的是最棒的！只可惜，价格才是硬道理，即使我再怎么喜欢这些商品，你卖得这么贵，我体验完还只能选择去别家买！

　　4. 没有高毛利空间，零售卖场怎么活？

　　老外观点：从事零售业，如果是家饰业，至少要有40%以上的毛利率，家电起码25%，建材超市没有35%也要30%，为什么在中国，大型的零售卖场，毛利率会是这么低？这怎么能够支撑卖场生存？

　　中国国情：如果零售卖场只单纯仰赖“商品成本加上毛利率等于售价”来生存，大概有一半的卖场是难以存活的！我们也不愿意压榨供货商，但，他们不把钱吐出来，我们怎么生存？

　　以上都还只是一部分的现象，很难跟老外解释清楚我们中国人到底在想什么，包括到底是该依据品牌来做陈列还是依据品类需求做陈列的问题。老外认为他们提供了最好的服务给消费者，如水龙头跟洗脸盆应该要分开来陈列，让消费者有自己选择搭配的权利，根本不该限制消费者自己选择水龙头款式的权利，但我们中国人对于凡事都要自己去选，感到有点惶恐或是麻烦，你告诉我这个洗脸盆配那种龙头最好看不就得了吗？我还要先去找洗脸盆，再去找水龙头，我要找到什么时候？

　　对于只是一味地求开出最多的店，就能达到经济规模的说法，我是不认同的，记得多年前的灿坤吗？开出32家店后，还是退出中国大陆的市场！虽然32家店不能算是大规模，但如果开出了32家店，说明已经具备一定的价格谈判空间，但灿坤当年的失败，主要还是出自于其格格不入的销售模式，导致售价没有竞争力，实质上又毫无利润可言！

　　对于百思买这个在美国可以有接近25%毛利率，中国却只有4%~10%毛利率的家电卖场业态，真的很难将自己在国外的成功经验全然复制到中国来！换句我们中国人说的话：气场不对！虽然我个人很喜欢百思买，也只能遗憾地跟他说：再见了！百思买！