一个春寒料峭的上午，公司总经理送我赴任，一起走进这家门店。门店的管理员工在店门口热情迎接，但店内客流稀少，冷冷清清的场景让我不禁感到一丝寒意。

　　这是公司一家位于远郊的单店，由于地理位置较偏，开业以来一直是惨淡经营。我们遭遇的主要竞争对手依然是老对手Z公司。要说整体实力，两家公司同为省内超市龙头企业，实力不相上下。但在这个局部市场，两家公司的门店却形成巨大反差，Z公司门店业绩非常好。

　　在宣布店长调整时，公司老总找我谈话：“这个门店的业绩是我的一块心病,希望你过去后能快速的提升业绩……”送走老总，我和几个管理员工就来到了竞争门店，对方店内人头攒动，随行的同事向我介绍情况：Z公司的四个商业业态——百货商场、仓储超市、便民超市、家电专卖店，在这个区域市场全都有，占据核心商圈，且先于我们两年进入这个市场。位置优势、规模优势、业态互补，可谓是占据天时地利。

　　对方门店处于明显优势，我们该如何提升业绩，在市场中生存下去？刚到任的那几天，我的主要工作就是看数据、观察对手、思考对策。好在有总部撑腰，而我对Z公司的运作模式、店长经营风格都了如指掌。经过观察，我也发现了对手的软肋。一周后我拿出了应对方案：确定渗透式竞争策略，六大举措改变经营状况。

一 提振士气

　　看看我的员工，这是一支很不错的队伍，踏实肯干。只是一年多来，门店各方面都不如对手，员工也看不到翻身的希望，激情在失败的阴影中逐渐消失殆尽。这是门店最致命的问题！要提升员工士气，关键是让员工看到希望。

　　我对员工谈了对市场竞争的理解：如何看待弱势门店的胜利？我认为要正确的“三比”，与自己比、与市场比、与对手比。与自己比，要坚决的做加法，不做减法，指标同比一定要上升，要坚决完成公司下达的任务，改善盈利能力，为公司创造效益，而不能拖公司的后腿；与对手比，在销售额这样的绝对指标上，一定时期内确实不能超过对手的，但相对指标超过对手也算胜利，比如在同比指标上，各项经营指标的上升增幅要超过对手；与市场比，要不断缩短差距，门店的增长水平不能低于行业的平均水平。

　　我认为这些目标是员工通过努力能实现的目标，每当得到相应实现的时候，我都会以各种形式让员工知道，一个个小的胜利会逐步让员工找回自信。

　　此外，每周召开经营分析会，重点对本周经营工作存在的问题进行梳理，查找经营中存在的问题，并针对性制定措施，责任到人，加强对管理员工的考核，提升员工的管理能力。

二 补齐生鲜短板

　　生鲜类别是我店最大的短板，经营状况举步维艰，已陷入恶性循环，生意差导致商品品质差，品质差顾客更加不会购买，供应商为减少损失也不愿多送货，尤其是熟食、畜产，情况更加糟糕。空空的陈列面，和客流稀少的现场，令人担忧。

　　为扭转恶性循环的局面，我数次约见供应商负责人，提要求、谈举措、讲考核。经过苦口婆心的交流，供应商终于有所触动，增加品种、加大陈列量、增加促销力度……这些举措效果很明显。

　　在市调中，我们得知在本地有一个熟食渠道，在本地知名度较高，生产加工实现了标准化，品种丰富，口感品质较好。我们主动找上门，与其洽谈进场事宜。经过双方近一年的努力，原本无税票的该企业申请到一般纳税人资格，终于入驻门店。通过类似的努力，我们把本地知名的土特产品（如：土地堂西瓜、五里界粉蒸肉、龙泉豆腐园子、五里界界豆、贺胜桥鸡汤等）引进超市，形成了独具特色的亮点。

　　另外，我发现门店生鲜管理员工的观念也存在较大问题，主要体现在怕产生较大损耗，从而出现不敢要货、陈列不丰满、无价格策略、按固定加价率定价等问题。

　　为了培训员工，帮助其转变观念，首先加强培训，借助公司和供应商资源，组织对生鲜员工开展专题培训，让员工快速掌握要货、退货、促销、损耗控制等相关工作技巧，提升员工经营管理水平。

　　其次，加强生鲜早市值班，要求值班经理每天早上六点到门店参与生鲜收货、陈列、市调等早市经营工作。加强对竞争对手的市调工作，要求市调既要看价格也要看品质级别，市调报告每天早上八点交店长审核，及时调整部分敏感商品价格，并有针对性地确定次日促销价格和品种，形成生鲜低价口碑，有效打击竞争对手。

　　三是合理要货。设计生鲜要货计划表，要求生鲜领班在认真进行数据分析的基础上，根据营销策略和市场需求，制定经营计划，确定次日经营品种数、特价商品、要货量、次日订价、毛利率等数据，交店长逐一审核指导，使生鲜领班加强经营的计划性，从而有效提升销售和毛利率。

　　四是要求生鲜区各类别利用特价单品吸引顾客，提升门店人气；水果、熟食、日配、水产、面点、面包全场叫卖，形成热列的售卖氛围。
　　
三 调整卖场布局和商品结构

　　由于门店是老物业改造的，卖场内柱子多，卖场布局也不太合理，生鲜区为带状布局，动线过长。经过反复分析研究，我们制定出调整方案，将货架与柱子对齐，尽可能以货架包柱，并将外露的柱面加工成挂面陈列区；调整货架间距，形成主通道和堆码区；将生鲜区各类别集中布局。

　　原婴童区与床品区均较封闭，通过调整，打通通道，带活动线；调整化洗相关商品，陈列更加紧凑，增加堆码区；百货区打开卫品通道，增强纸品区的通透性，带活纸品区和卫品区；对原关联性不强的睡衣、床品，按类别调整陈列，增强类别的关联性……

　　卖场布局调整后，我们又通过深入分析经营数据，开始调整商品结构。根据商品坪效和毛利贡献度，对陈列产出倒挂的类别进行调整，对于销售低迷、陈列面配置过大、销售提升空间不大的13个类别进行压缩；本着畅销商品、新品、应季商品、定制买断商品的陈列优先原则，对于洗发水、卫生用品等10个类别的商品突出陈列，增加品种，增加堆码；压缩休闲类服装，与专柜形成差异化经营，增加中老年服饰的比例；进一步引进品牌特卖专区，提升销售；填补一些品类空白，如美的微波炉、TCL电视等。

四 “全民皆兵”抓团购

　　因为Z公司的业态互补优势，其团购生意非常好，但我们也了解到，Z公司的团购员工基本是“守株待兔”接待客户，很少主动出击，而且服务口碑不好，对客户不耐烦，不能在承诺的时间内送到货，而且，其门店地处闹市停车不便。

　　为了与对手争夺团购市场，针对对手的弱点，我们确立了“广撒
网”和“重点攻”相结合，“全员团购”和“脱产团购”相结合，以热情和高效赢得团购客户的方案。

　　为了挖掘员工团队的团购资源，我们组织骨干员工成立团购小分队，通过培训让所有的人都了解团购的技巧和政策，充实团购力量，平时兼职联系团购，节假日脱产抓团购。店长亲自跟进小分队每日团购拜访业绩，重点客户店长亲自接洽，尽最大努力实现团购销售。针对对手忽视的开发区市场，我们在巩固城区现有老客户的基础上，重点跟进开发区内的企事业单位，盯紧大单位。通过加大客户拜访力度，门店商圈辐射范围进一步扩大，团购业务平时基本上能占到全店销售15%，节假日能达到20%的水平，有效提升了卖场整体销售。

五 改善服务水平

　　我们细心揣摩顾客需求，推出了很多贴心的服务举措，如：

　　1.“三进社区”活动，即宣传进社区、商品进社区、服务进社区，把促销活动由门店延伸至社区，组织员工分组在所居住的社区宣传促销信息，组织物美价廉的商品到社区售卖，争取客源，增加销售。

　　2.“心连心”活动，要求每个员工对口联系若干顾客，加强顾客信息资料收集整理，专人服务来店顾客。

　　3.“便民手推车”服务，充分利用闲置的手推车，购物量大的顾客可用“便民手推车”直接将商品推回家中。

　　4.竞争对手停车不便，我们就发挥自己停车场大的优势，将原本被小贩占用的场地收回，画好停车位，安排保安管理指挥。

六 大力开展促销活动

　　加强与重点供应商的沟通，给其下计划，争取促销资源。原来因促销活动效果不好，供应商参与这些活动的积极性不高，但经过门店的不懈努力，促销活动效果得以显现，后来很多供应商主动与门店联系促销活动。

　　深入挖掘促销资源，开展一系列丰富多彩的的整体营销活动，如元宵节灯谜会、情人节、三八节、春游踏青、我阳光我运动等大型主题促销活动，形成了较大声势，有效带动了门店销售。同时，联手供应商开展“厂商周”、品牌热卖等促销活动，在每个双休日大力开展场内、场外营销活动，充分利用门前广场，场外活动气势越来越大。对每一档期促销活动，都加强跟进，跟进各个柜组销售前100名的商品货源是否充足，是否及时要货，DM促销商品是否上堆码和TG，没有达到销售目标的堆码和TG要马上更换陈列，以确保营销活动达到最佳销售业绩。

　　我在这家店工作了两年，一直坚持渗透式的竞争策略，成效明显。门店每年增幅达到20%以上，远远超过竞争对手，在本公司门店里增幅排名也靠前。