伊藤洋华堂，经原对外经济贸易合作部（现商务部）批准成立的中外合资公司，公司以柒和伊控股股份有限公司下属的日本国株式会社伊藤洋华堂为主要股东。

　　伊藤洋华堂于1997年开始涉足中国的流通业，相继在成都和北京两地建立了2家合资企业——北京华糖洋华堂商业有限公司（华堂商场）和成都伊藤洋华堂有限公司（伊藤洋华堂商场）。截至2010年底，在北京开有8家华堂商场，在成都开有4家伊藤洋华堂商场。

　　刘虎，四川成都伊藤洋华堂锦华店店长。他自1997年伊藤洋华堂进驻成都起加入该公司，至今已在伊藤度过了14个年头。最初是在春熙店住居部销售彩电，后销售玩具；1999年调至伊藤本部做家电采购，后做玩具采购；2003年双楠店开业后，调至双楠店，先后任床用主管、住居部经理；2008年调至锦华店担任副店长；2010 年升任锦华店店长。

刘虎

　　成都伊藤洋华堂锦华店，2007年12月22日开业，位于成都市锦江区，二环路东五段的外侧，是一家社区店。

　　商场分地下一层，地上四层，经营面积约3万平米，车位近2000个。

　　地下一层全部经营食品，地上一、二、三层全部经营服饰，四层经营居家用品。除专柜以外，所有商品均开架陈列。地下一层专设收银线，地上四层每层分别设6个收银台，分散于楼面的6处不同的地方。

　　锦华店周围三公里商圈内有社区居民约66万，锦华店开有5条线路的班车，每条线路一辆巴士，每日循环接送商圈内客流，循环一趟平均约2小时。

　　2010年，锦华店年销售额突破11亿，较2009年增长30%，销售额首次超过春熙店。2011年，锦华店的年销售额计划为15亿。

　　已经在成都伊藤干了14年的刘虎，是公司里一位名副其实地老将，他曾经从一线销售做起，又做过本部采购，再做店长，因此无论是对前线还是后台，都可谓熟门熟路，并善于换位思考。

　　2010年12月初，成都伊藤为培养全能干部，实行过一次大型人事变动，让在店铺工作的干部与在本部工作的干部相互“交换场地”轮岗，在此期间，成都伊藤四家店中有三家店的店长易人。而锦华店的刘虎，是唯一一位没有被调换的店长。“可能因为我工作得比较久了，很多部门我都已经轮换过了吧。”刘虎谦虚地说。

　　在伊藤14年，对刘虎来说，日式商场重品质、重服务、重顾客需求的理念已深入其心。在他的工作中，无论是市场调查、品类调整、促销提案……“顾客至上”永远是排在第一位的因素。

没有会员制

　　“在伊藤公司，所有的商场都是不实行会员制的，这是伊藤与其他公司不一样的地方。因为一旦实行会员制，商场就把顾客分成了两类，在服务中就会有所倾向。而对我们来说，这种倾向是不允许的，在伊藤，所有的顾客都是一样尊贵的。”这是刘虎在介绍他们市场调查方式时，所说的第一句话。

　　为时刻紧跟周边社区消费者的购物期望，锦华店每年进行四次店内的顾客调查，两次店外的社区调查。店内的顾客调查主要通过问卷形式进行顾客意见的搜集；社区调查则在每年3~9月期间，分两次与周边社区居委会取得联系，随机调取一部分居民名单，征得居民的同意并在他们方便的时间里，上门进行顾客意见搜集。

　　“上门时，我们会三位调查员一行，在征得住户同意的情况下，进门与其进行5~10分钟左右的交谈，还会在征得住户同意的情况下，拍摄一些其家庭设施的照片，如客厅、卧室、厨房、卫生间的家具摆设方式，日用品使用情况等等。”

　　“对于类似的上门调查，大部分顾客都是很欢迎我们的，因为对他们来说，锦华店已经是他们日常生活中不可或缺的伙伴。现在在我们周边三公里商圈范围内的社区居民，每周必来的人已经占到80%左右，还有一些年纪比较大的顾客，是每天早晨都要去我们店的负一楼买生鲜的，一周要来个五次六次。”

扩大服饰品类面积

　　刘虎介绍，目前锦华店周边三公里商圈66万社区居民中，三口之家大约占到了50%，年龄在20~40岁之间的大约占到了70%，家庭月总收入在5000块左右的大约有占到60%。

　　锦华店的目标消费群，也就定位在占比最大、年龄在20~40岁之间、家庭月总收入在5000块左右的人群。2010年3月，针对这部分人群中年轻人逐年增多的趋势，适时调整了商品品类，将服饰品类的占地面积，从原先的两层半扩大到三层。

　　锦华店的服饰分自营和专柜两部分。自营比例大约占20%，主要有IYB和pbi两个自有品牌，涵盖了男装、女装、童装、内衣等所有的服饰品类；专柜比例大约占80%，包含韩国衣恋公司的品牌和丹麦绫致公司的品牌等一系列偏年轻化的服饰专柜。

　　“在调整之前，锦华店的三楼有半层楼面是住居部的居家用品，因为三年前我们刚开店时，锦华店周边社区的入住率还不是很高，正处于一个居民逐渐入住的阶段，大量新入住的家庭需要购买居家用品，所以当时我们居家用品的面积占到了一层半（三楼半层和四楼全部）。”

　　“而三年后，周边社区的入住率已经很高，大部分家庭已经安顿稳定，且40岁以下的年轻居民人数逐年增多。年轻人大多喜欢最能体现流行性的服饰，针对这一情况，我们在2010年3月重新做了商品品类的调整，将原先三楼的半层居家用品全部并到四楼，将腾出来的面积用于扩大服饰品类。”

创意提案组合

　　2010年3月，借扩大服饰品类面积、调整楼面布局之机，锦华店全面展开了“生活馆”概念的营销。主要方式是根据顾客生活的场景，把他们在生活中所需的不同品类、不同用处的各种商品组合在一起，为顾客提出一套整体的采购组合提案，拓宽顾客选购商品时的思路。

　　“例如住居部的厨房商品提案这一块，我们会把微波炉和微波炉专用的锅碗瓢盆集中陈列在一起，把电磁炉和电磁炉专用的锅碗瓢盆陈列在一起；又如冬季护肤商品提案，我们会把松下的面蒸机、DHC的护肤品、汇美舍的红酒陈列在一起；春节前期，我们做过一次年前扫尘商品的提案，就是把春节前各家各户大扫除要用的一系列卫生用具和用于家庭布置的商品陈列在一起。”

　　“这些提案，都是我们店的员工根据自己在家庭生活中的场景，自己提炼和组合起来的，再通过在《成都商报》、《华西都市报》里做夹报、店内DM发放、伊藤官网DM下载等方式，将提案信息宣传给消费者。”

善于换位思考

　　曾在伊藤本部做过三年采购的刘虎，不但对前线的店铺工作了如指掌，对后台的采购流程也能如数家珍，两头熟的好处，就是他比一般人更善于换位思考。

　　“比如有些时候店铺的销售做不好，经常会抱怨是因为本部的采购没有为店铺导入足够好的商品，或者某个商品的库存不全；但本部的采购也会说，他们已经尽了很大的努力了，没有足够好的商品或者库存不全，是因为厂家的这批商品只有那么多，他们也没有办法。”

　　“因为我在各个部门都呆过，所以现在做店铺，我就相对更能理解对方的一些难处。如果某款畅销商品断货了，采购无法再进到相同的货，我就会考虑叫采购进一些与原货差不多的替代商品，以便暂时保证一时之需。”

提升业绩的关键

　　自2007年底开业以来，锦华店的业绩一直以惊人的速度增长着，从第一年便跨过了盈亏平衡点，销售6亿1千万；第二年开始实现盈利，销售8亿4千万；第三年更是一举超越了春熙店，销售突破11亿。开店之初立下的三年超春熙、五年超双楠的目标，第一阶段已经实现了。

　　问刘虎销售提升的关键，他说这取决于两个“人”，一个“人”是顾客，这个是每家店都很关注的；还有一个“人”是员工，这个每家店就有差异了。

　　“最重要的是沟通，倾听别人的声音，如果能做好沟通，大家的想法能达成一致，很多事情就都能执行下去。”

　　最近锦华店在推广的一件事是对顾客微笑，员工要对顾客微笑。“类似这样的微笑活动，其实很多店都推广过，但真正能落到实处、并坚持下去的不多。我们推广这个活动时，首先让所有的员工先学会在后场和自己的同事微笑，看到身边的同事要主动打招呼、问候一声；干部看到员工，更要主动打招呼问候，让员工们感到微笑是每个人都应该做到的，同时也能体会到公司的温暖和归属感。”

　　“只有员工之间相互微笑了，他们才能真心地对顾客微笑；也只有员工都感到温暖和归属感了，沟通才能顺畅。至于要如何落到实处？我先以身作则吧！”

　　2011年，锦华店的销售目标是15亿，刘虎感到有一点点压力，但是却很有信心。他希望在新的一年里，在业绩指标的推动下，自己店的每位员工都能培养他们自己更多发现问题和解决问题的能力，与门店的提升齐头并进。