问责首问“己”，从自己的角度出发往往比从员工身上找问题更加容易。记住：身先足以率人，律己足以服人，倾财足以聚人，量宽足以得人。

　　我在网上结识的一位朋友当上了店长后，面临的困难与挑战可谓是一波三折。她遇到的最大问题不是零售业技术上的难题，更多的是“新官上任”经常碰到的人力资源问题。她不是空降兵，也不是因为资格老而轮流坐庄的店长，所以她面临的最大问题就是手下“人”的管理难度，有在考核上的量化问题，有员工常打小报告的问题，有资深员工的心态问题，也有自己和员工沟通上的问题。

　　为什么会这样？首先可能是因为论资格，有的员工跟我们的工龄不相上下，我们被任命为店长以后，他们中有的人会出现较大的心理落差，短时间内难以平衡。在目前的民营企业里，无时无刻不在发生类似的事情，这需要我们的上级管理者们加以思考，看如何从制度、企业文化、绩效管理、因人施教等方面去改进。

　　另外，一部分的管理难题可能会集中出现在新进员工身上，所以新店长在对待新进员工的各项措施上还需要不断深入和融会贯通。如果新进员工是一个刚刚踏入社会的热血青年，在各项理念的培育上可能会相对容易些，毕竟他们的社会性头脑思维成分少之甚少；如果是同业态跳槽过来的新进员工，教育起来会相对难以深入。在前公司理念和文化的影响下，对于一个刚到新环境工作的人来说，融入新公司的企业文化可能存在较大的困难。由此我联想到现在中小零售企业存在的通病，浅析如下。

考核感化不量化

　　在一些民营企业内部，或多或少都会出现利益、权力、责任、义务在分配形式上可操作空间过大的情况，导致员工在完成业绩或其他指标的同时，不能客观地被企业所奖罚分明。举例来说，在确定新一年的各项指标的时候，定标为500万-510万元之间（或一拍脑袋形成所谓标准），但这个模糊范围往往容易令下面的管理者产生误解，因为没有更细的指标分解，各部门经理如果同时朝着这目标去努力，可能的结果就是最终达到了指标，但却因为没有具体的量化考核，导致在年终评优升职的过程中产生歧义，或凭对一个员工的感情角度出发为标准，致使各部门间产生各种矛盾和隐性的冲突。

　　公司的各部门之间也许多多少少都会存在一些矛盾，良性的矛盾有利于企业的发展及长足进步，因为良性的矛盾（也可称意见）可以让企业内部形成一些新颖、接近真实、良性循环的讨论机制。在我看来，要让零售企业的营运、采购、企划、财务、人力、行政等各建制部门之间没有一丝矛盾，除非这个企业由神而非人组成。

　　但有些矛盾可能令董事长或总经理等也无法解决，最后出现“两者选其一”的情形，辛辛苦苦花时间和心血培养出来的管理者或忠诚员工相继离职，跟企业说“再见”。

如何看待“小报告”

　　从古至今，无论哪个朝代、哪个国家、乃至于一个集团公司（企业）或是一个三五成群的集体，都会有打小报告的事情。很多零售管理者埋怨老板宁愿信任一个他所谓信任的人，也不愿意听取一个为公司征战多年、不辞辛劳的员工的心声。俗话说：君子坦荡荡，小人长戚戚。作为现代文明和现代企业的管理者，更要谨慎对待每一个小报告的来龙去脉，一旦处理不好，丢失的可能不只是一个员工，还可能是一个团队，甚至是公司的召唤力和信服力。

　　怎么对待员工的小报告？从客观的立场上来讲，首先，被报告者要检视自己是否真正存在被报告的问题，如果事实如此，先要反省的不是打小报告的人，也不是去想小报告现在已经反映到哪个领导者那里了，而要更多地关注和认识自己的问题，并且思考和处理这个问题，把自己的问题剖析清楚之后，再来解决小报告这件事本身。古人云，吾日三省吾身嘛。况且我们都是凡人，没有人能不犯任何错误，人性的弱点就是往往看不到自身的盲点和弱势，而是更容易看到他人的不足。

　　其次，作为更高层的管理者，如果一个员工向我们报告一些所谓的“汇报”，我们将“汇报”当作收拾人的一种工具，那我们现在听到的和将来还要听到的会越发不可收拾。员工反映问题的时候，我们要看员工把自己的心态放在什么位置，是客观的心态还是主观排他的。

　　倘若有员工向我们反映问题后，若不问青红皂白立刻将被反映问题的人叫来大骂一通，极有可能犯下大错，甚至落得“亲小人、远贤臣”的骂名，更何况有的时候 “小报告”压根就是一场误会也难说。所以，管理者在接到报告后（也可能是你“安插”的内线报告）要调查清楚，再利用艺术的手法来解决存在的人、事问题，而非一切都不加调查就一棒子打死。对于企业和门店来说，多几分和谐总要比多几分无谓的争端来得好。

　　几年前我在一家商场任店长时，有一次，一个员工对我说：店长，员工某某在私底下说这个月拿到工资后要自动离职了！我问为什么，他说不知道。结果经我从外围细致的了解和调查，得知因为在近几个月的加班工资核算上，会计与该员工出现了一些分歧，导致少发工资。该员工性格属于内向性，所以也就一直未予投诉，只有用“跳槽”来发泄对企业的不满。一次全体员工大会后，我把一些要谈话的员工留下来，逐一交流，对这件事进行了分析和探讨，并向该员工致歉，然后该员工的心结解开了，留了下来，工作也比以前更加努力了。这就是因“小报告”而出现的和谐局面。

“心态”是沟通出来的

　　我觉得，员工的不良“心态”并非是与身俱来的，而是沟通的方式方法问题。沟通的方式有很多种，上述所说的“小报告”也属于沟通的一种，只不过听起来不太雅观罢了。

　　对于店长来说，沟通是将公司的精神及企业文化融入到每一个员工心中的一条捷径。所以，在沟通问题上，店长不能只是进行一些简单的或者是为了完成任务式的沟通，这样的沟通方式稍不注意会变成员工的“勾心斗角”。具体的沟通方式，除了一般常见的集体（单独）谈话、聊天外，员工大会也是一次沟通的良机，因为在大会上所沟通出来的号召力和公信力较为强烈。比如管理者单独跟一个员工谈话时，在公司条例允许下所作的承诺员工可能不太相信，因为没有证据，但大会就可以避免一些沟通上信服力不足的问题。另外，沟通的方法也因人而异，有的员工善于用信件，有的员工习惯用QQ……这样，对于一个合格的管理者来说，要把自己训练成沟通多面手。

　　人具有多面性，员工也是人，当然也有多面性，一个沟通能力好的管理者，不仅能够改变员工一时的心情，更能改变员工对工作、对生活的种种心态，由被动接受改变为主观能动的过程就是沟通产生的必然结果之一。所以，我们要对门店所有的员工进行有效沟通，诚如德鲁克在《卓有成效的管理者》中所说，对于一个管理者而言，如果管理是没有成效的，那就是无效管理。

　　总之，作为新上任的店长，需从多个方面对员工进行了解、沟通，如果总是出现管理上的问题，那更多的责任可能在于自己，问责首问“己”，从自己的角度出发往往比从员工身上找问题更加容易些。这方面我们可参照老一辈留下的几句话：轻财足以聚人，律己足以服人，量宽足以得人，身先足以率人。