区域拓展已经成为连锁门店规模扩张的主要方式。至于具体操作，可能是在一个区域密集展店相对饱和后，进入新区域获得发展；或者区域之间并行进入，同时进入好几个区域。不管是稳扎稳打，还是区域强行入驻，都是为了取得一个据点，并在据点中落地生根。

　　笔者带领团队进入山东莱芜市场，并于今年1月1日成功开出第一家门店。值得欣慰的是，顾客还是比较认可我们的。目前，区域经营团队正为第一店做着努力，呵护其健康成长，共同期望第一店能够落地生根，并为以后更多的市场和门店拓展做出榜样。

　　该店半年的筹备过程其实是一个痛苦的煎熬的过程，所有的人在期待，但都不肯定在这个市场到底能不能赢。不过，既然要打前战，只能决定硬着头皮上。出于职业的忠诚和对区域经营成果的希冀，促使我亲自主导了开业前的全部筹备工作和开业后的区域营销强化。

　　细细回味整个过程，其中值得分享的还是人员的选择和招聘。人选择对了，就不怕路远和艰险。

“德”要放在人才选择的首位

　　为什么要把“德”放在首位？第一，身在门店，就会面临很多诱惑。每个行业都有诱惑，但零售行业的诱惑更多一点，因为不管是门店贩售的商品，还是收取的顾客现金，都是“钱”，足够的诱惑可以让一个人失去理智。偷、拿、要、扣等，都可能让门店产生腐败。

　　第二，区域经营本地化也影响着监管的力度。区域拓展，除了开始外派几名主管外，百分之九十的人员是本地人，因为要在区域生根，融入当地并用当地的人才获得资源优势也是一个快速成功的策略。空间和时间上的不便利性决定了选人的标准、决定了未来门店的标准——区域的发展与事业未来是属于当地员工的。

　　在以上两个相对主因的前提下，我们在选择人才时，“德”就要放在第一位，争取选择有才有德或无才有德之人。“德”包括身心健康、思想积极向上、明辨是非、行为符合规范等。在面试中，要强调门店的经营环境，告诉应聘者我们每天工作都是与钱打交道（吃的、用的、穿的都是钱），并严格诉求廉洁自爱、严格遵守公司规范，同时也要求应聘者对此提出看法并进行解读，让其从一开始在思想深处就能有足够的重视。

　　对于一个管理者来说，体系的管理其实就是人的管理，人管理好了，事情自然就有保证。做主管久了，识人也是基本功。在与应聘者沟通中，主管基本上应该要对每位应聘者的“德”都能分辨一二。另外，主管也应身体力行，德才兼备，如此方可选择德才具备之人。

选择意愿同公司一起打拼的人才

　　进入新区域，一定程度上属于又一次创业与创品牌，经营的压力与艰难度可想而知，需要员工具有足够意愿，才能在未来工作中坚持不懈。

　　首先要了解员工的意愿，充分给予其展示意愿的机会和时间。

　　笔者负责过的外地区域中，泰安区域从经营培养到成长期经过三年时间，已经走上了快速成长的贡献期。三年中，经过了老板的批评、信念的摇摆、融入当地平面结构过程中的困难、与设计部门的碰撞、区域人员信心的动摇等种种情况，靠着坚持、耐力、毅力，才有了区域的今天。回想起来，这也是因为有一帮热衷并有长期信念的员工及团队，才有了今天的初见成效。

　　创业就是创造未来，莱芜区域的进驻也许同泰安一样，也是一个争斗的过程，但对于笔者而言，心境更加从容、自信。经验告诉我，选对人比什么都重要。

　　莱芜区域人力的来源，一是通过招聘会，二是自荐或员工推荐。由于种种原因，区域第一店人力筹备只能通过参加当地的招聘会来完成。作为跨区域管理者，笔者从招聘会、面试到培训沟通的主轴都是“意愿”，有意愿者来，无意愿者自行退之。

　　其次，对门店基本工作要做真诚的介绍，降低期望，实现软着陆。

　　零售业是一个相对较劳累的行业，特别对于一些年轻的员工来说，更是如此。目前应聘的人员大部分为80后，甚至是90后，家庭优越的环境造成很多人无法适应超市繁杂及卫生清洁的工作。“门店如家”这是一贯在门店诉求的经营宗旨，但真正做到位很难，就连基本的清洁，每日的保持都不太容易。

　　所以，要充分了解应聘者的特质，在面试中尽量做到对门店工作环境真实告白，让每个应聘者能够减少心理预期，降低期望值。比如在面试中除了介绍公司未来的发展前景，可能升任为公司最重要的主管，同时还要告之在开始创业阶段，面临着清理厕所、清洁周边环境的工作，在顾客服务中也会碰到受委屈的情况。

　　第三，要求员工具备有足够的责任心。

对于一线员工来说，踏实肯干最为关键，如果能够热心对待顾客，具有很强的责任心，那就是非常好的员工。在面试时，要谈到员工的责任心问题，在工作中应做到自动自发，积极主动做好每一件工作，为门店的经营管理增值。

　　责任心是从喜欢开始的，喜欢才能从一开始就有动力和信心，增加竞争力，这需要每个人承担门店经营成功的使命，努力拼搏，在区域落地生根。责任心就是多做一点，不断地创造门店经营的价值，选择那些有责任心并愿意同公司一起打拼的员工加入到团队中来一起开拓市场，就可以克服一切，成就一切。

对应聘者做社会关系调查

　　应聘者如果有社会工作经验，面试一定要了解应聘者过去的状况和离职情况，从过去的情况中了解其人。对于从业者而言，每次工作平台的更换一定是有理由的，但每个理由要么跟自身有关，要么更工作单位有关。是主动离职还是被迫离职，这都是很重要的信息，要全面掌握，并进行深谈，由此可以挖掘应聘者深层次的思想和理念。

　　我们积极欢迎有志之士、行业中的优秀人士来团队中，一起开拓市场，对应聘者履历的了解和甄别，有利于未来团队构建的顺畅性。

　　其次，要了解应聘者的社会关系。新区域的拓展，需要重新架构所有跟门店经营相关的关系，人生地不熟的，势必要谨慎——人是多元的，社会关系与背景更加多元。因此，要了解应聘者家庭的主要成员及工作单位，这些一般在沟通中就可以了解到，这些相关信息可作为人员甄选的参考。要知道，请神容易送神难，如果把握不好，会为未来管理埋藏隐患。

　　在莱芜拓展时的人力面试中，我们遵循了以下原则：首先，选择毕业一年以内的学生，他们可塑性强，培养进入贡献期快；其次，如有工作经验，一般选择在服务行业从事过的人员，比如有两名在麦当劳工作过的应聘者后来被面试通过，他们对顾客认知价值非常高，沟通起来相对容易；再者，如果是当地人，通过判断认为其比较单纯，也吸纳招聘进来。当然，简单的归纳就这几条，但在实际的面试过程中，我们也是融入了许多年对人的基本判断经验。

坚持宁缺勿滥的原则

　　不要期望门店人员的招聘能够一次到位，或者因为人员难找就放低标准，要按照期望的标准来选择合适的员工。在我公司莱芜第一门店人员的招聘过程中，笔者同区域主管一起面试，也是为了能够引进符合企业需要的人才，不希望标准被降低，坚持宁缺勿滥的原则，对每个应聘者都加以甄别，尽心选择。笔者参加了数十场招聘会，面试过百人，最后选择十几名员工，就是为了找到满足公司标准和需求的员工。

　　其实，在某种程度上，区域拓展和经营成败都在于人，人员选择好了，就可以带领团队冲锋陷阵，所向披靡。企业选人才看重的是内外兼修和未来有发展潜质的人，而选择人才考验的是用人方的眼力，这让每个选人者慎之又慎，笔者也难例外。