沃尔玛和家乐福这两家雄居世界零售企业前两位的巨人在中国市场已经竞争博弈了15年，在这15年中，他们不断调整着各自的博弈战略，现在是棋到中盘，究竟谁能最终胜出，还未见分晓。但从最近三年表现来看，沃尔玛就像高速启动的列车，越开越快，而家乐福则有点老牛拉破车的感觉，步履蹒跚。

　　沃尔玛和家乐福在中国市场博弈这15年，可以分为3个阶段，每个阶段各有不同的关注点：

　　第一阶段：侧重本土化还是复制国际化？当好孩子还是当坏孩子？问谁要利润？

　　第二阶段：侧重内部扩张还是外部收购？放权门店还是中央集权？

　　第三阶段：向左走，向右走，收权还是放权？

　　第一阶段：1995年-2004年

　　让我们首先来看看第一阶段，这一阶段的10年间家乐福在中国先拔头筹。

　　在全球零售市场的排位昭示了双方的实力差距，但双方在中国与世界排名完全不相称。截止到2004年底，家乐福中国的业绩明显优于中国沃尔玛。家乐福以50家门店和77.61亿元的销售额占据2004年上半年中国外资连锁企业榜首，而沃尔玛只排在第17位，门店数仅为39家，销售额只有37.23亿元，收入还不到家乐福的一半。单店销售收入沃尔玛更显出明显的劣势。利润方面，中国沃尔玛也落后一步，连年亏损；中国家乐福则在2003年就实现了盈利。

　　仔细探究双方表现差异的原因，可以发现在中国零售市场有限开放的第一轮竞赛中，家乐福中国抢占了有利的位置，表现出对本地市场需求更好的理解与适应。为什么会造成这样的结果呢？我认为主要有三个原因：

　　第一个原因：侧重本土化还是复制国际化？

　　侧重本土化的企业肯定能够获得顾客更多的认可。家乐福选择了本土化，而沃尔玛则选择直接复制国际化成功经验。这直接导致了中国顾客更青睐于家乐福,而沃尔玛则显得水土不服。

　　家乐福借助在台湾市场多年的运营经验，把握住了中国顾客更喜欢去闹市区购物、更关注降低价格、购物方便性、促销海报等关键因素，将权力下放到门店,灵活快速地适应本地的顾客需求，迅速获得了中国老百姓的认可。

　　而沃尔玛则将国际化模式复制过来，选址偏远，实行天天平价，注重购物环境。但是，当时中国还没有形成强大的中产阶级，有车的顾客不多, 去偏远地方购物不方便，顾客也没有感受到降价，导致顾客不买账，沃尔玛绝大多数店生意不好。

　　第二个原因：当中国政府的好孩子还是坏孩子？

　　“坏孩子”善于钻空子，走捷径，占据先机。

　　2004年之前，中国零售市场还没有完全放开，国家还在保护内资零售企业，对外资超市开店审查极为严格。家乐福选择了当坏孩子，而沃尔玛则选择当好孩子。

　　家乐福选择合资开店，打政策的擦边球，采取边开店边拿证照等违规方式迅速开店，在很多一线城市的繁华位置开出了分店，这些店通常都生意兴隆。那个时期的家乐福经常被中国政府点名批评，负面新闻不断，是名副其实的坏孩子。

　　而沃尔玛强调合法合规，坚持独资开店,严格执行在美国市场遵循的执行标准，听政府的话，不越界，做好孩子，结果造成开店速度太慢，选址不佳。多年未能走出广东市场，导致开店规模有限，单店销售额不高。

　　第三个原因：问谁要利润?

　　家乐福40％以上的利润来源是强制收取供应商的各类进场费用，当它的开店规模和单店生意额都迅速扩大以后，对供应商形成了强势地位，供应商不得不交纳大量的进场费用,家乐福迅速实现了盈利。

　　沃尔玛除了向供应商要求最低进货价保证其23%的销售毛利率之外，就是通过提升内部管理水平降低成本来扩大利润空间。由于开店规模有限，单店销售额不高，沃尔玛传统的采购、物流和供应链等优势难以发挥出来，成本居高不下，亏损局面难以改变。

　　这样，在竞争博弈的第一个10年，家乐福胜出。但是，这种局面被迅速打破。2004年12月中国零售业全面开放，不再对外资在中国开店设置任何障碍，而随着中国经济的持续强发展，中国诞生了一个强大的中产阶级，他们有车，购买力强劲，注重购物体验。这些外部竞争环境的变化对零售企业来说是个千载难逢的好机会。

　　第二阶段：2005年-2007年

　　2005年-2007年这3年间沃尔玛实现了绝地反超，为什么会这样？

　　第一个原因：侧重内部扩张还是外部收购？

　　外部并购会大大企业提升扩张的速度。

　　众所周知，在2004年以后，中国一二线城市超市数量趋近饱和状态，再找好位置开店已经很难了，加上政府限制一个城市开超市的数量，如果还要在这些城市扩张，选择收购无疑是一个最佳选择。

　　家乐福由于各种原因未能及时实施并购策略，选择了内部扩张。而沃尔玛在2007年初并购好又多超市104家门店，一举在门店数和营业额上双双超过家乐福，成为在华的最大外资超市。当时沃尔玛和很多竞争对手一同竞购好又多，但沃尔玛“笑”到了最后。

　　第二个原因：放权门店还是中央集权？

　　放权还是集权直接影响着企业扩张规模和内部管理匹配度。家乐福选择门店负责制，权力下放，而沃尔玛则实行中央集权制。

　　在2007年之前，家乐福都是以门店负责制为主，这为家乐福早期迅速开拓中国市场立下了汗马功劳，这样能够快速决策，适应本地市场需求。但是，当企业发展到一定的规模之后，放权门店的弊端就暴露出来了，协作成本太高，总部指令不能及时传达下去，门店贪污问题严重，难以形成合力，规模优势发挥不出来，出现了管理跟不上扩张的难题。

　　沃尔玛奉行中央集权制，总部统一调度资源，很容易把采购、物流、供应链和信息系统的优势发挥出来，门店则专注于执行，保证一致化的营运标准。加上沃尔玛一直重视本土化人才的培养，早期发展留住了大量的人才，虽然扩张很快，但内部管理还是能跟得上扩张的速度。

　　第三阶段: 2008年-2010年

　　2008年-2010年这3年间沃尔玛在中国市场获得了后发优势。截止到2010年12月份为止，沃尔玛在华大卖场数量已经达到210多家，持续盈利。而家乐福只有170多家，而且2010年就关店4家，在华经营遭遇了前所未有的挑战。

　　家乐福看到了放权门店的弊端，从2007年开始逐步收权到城市CCU（City Commercial Merchandise Unit，城市采购中心）和总部，但是遇到了来自门店的巨大阻力，门店不配合执行总部指令,大量贪污问题浮出水面，很多资深店长离职，门店员工积极性很差，老店平均业绩呈现下滑趋势。

　　而沃尔玛为了更好的适应本地化顾客的需求，开始成立大区采购中心，权力适度下放给区域和门店，也引发了很多公司老臣的离开，但平均单店业绩逐步提升，顾客认可度不断提高。

　　放权容易收权难，家乐福在策略上已经落后一步，处于被动局面。一收一放之间，体现了两家竞争对手针对内外部变化做出了策略上的调整，但是我们可以看到他们都是在往中间走，都开始注重快速扩张和内部管理的协调发展。