接别人的班，带别人带熟的团队，对店长来说，也是一件常有的事情，但是能够将这件事情处理得很到位、很得体的，确实又不多，反而常常犯下许多错误。

　　在成为一名卓越职业店长的生涯中，开新店、接别人的店都是常会遇到的事。有不少人喜欢自己一手去开一家新店，然后培养一帮下属，带着这帮兄弟一块长大，感觉有种抚养小孩成长的自豪感，或是江湖老大的感觉。这也是人之常情，每个人都会去追求在与人相处中一种相对的心理优势，这其实就是马斯洛所说的寻求社会尊重的需求和自我实现的需求。

　　但是能够把一家新店开下来，并一直持续经营下去，每年的业绩都很不错的，其实也并不多，更多的是，当他在一家店呆了两年以上后，他的惰性就无法克服了，他的自满就会常常有意无意地促使他耍些小聪明。到这时候，门店想要进步就很难了。一个人要否定自己是不容易的，要不断地否定自己更是难上加难。

　　为了克服员工的这种与生俱来的惰性，有些企业就会两三年对店长进行一次轮换。据说成都伊藤洋华堂就采用这种做法，没有一个人能够在一家店的一个岗位上干两年以上，店长也是两年一换，这样每一任店长来了都有新的东西，门店也就能够给顾客带来常换常新的感觉。所以，卓越的门店一定是越开越新，而不是像我们看到的国内绝大多数门店那样，越开越旧。

　　所以，站在店长的岗位来看，接别人的班，带别人带熟的团队，也是一件常有的事情，但是能够将这件事情处理得很到位、很得体的，确实又不多。

　　在接任店长的过程中，我们常常会犯这样一些错误，留下一些硬伤：

　　第一大错误：没有全局观。

　　不能全盘思考自己所面临的环境和问题，是继任店长不能够很好地完成自己的任务的根本，因为即便只是一家便利店，它的关系也很复杂，盘根错节，若是对这些复杂的关系茫然不知，然后就贸然行动的话，要么碰得鼻青眼肿，要么即便有一点成功，也很短暂，随时都有可能掉到陷阱里爬不出来。

　　古人云：“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，这对于接任店长来说也是适用的。当然，要求接任店长一到任就对全局了如指掌，这是很不现实的，但一个有全局意识的人也许只需花一个月、甚至一周的时间就可以对门店各方面的情况有相当的了解了，而一个没有全局意识的人也许要等到自己四处碰壁的时候才会醒悟过来：怎么这里没有考虑到，那里没有想清楚？真糟糕！

　　第二大错误：盲目自信。

　　有不少店长，原先在一家店做得很成功，于是便认为自己无所不能，认为天底下的门店都差不多，就那么些人、那么些事，很好摆布。也许从宏观而言，这样的观点并不能算错，但是若是微观上也这么想，那十有八九会栽跟斗。

　　从微观而言，世间的万事万物没有任何两件东西是完全一模一样的，即便是那些很相像的双胞胎，仔细去观察的话，还是有很大的不同的，何况是两家在市场、顾客、员工、门店环境等方面都截然不同的门店呢！所以，如果不能做到清零和重启的话，我们要想去适应新的环境，一定会犯下很多不必要的错误。这里的清零就是指要把自己以往的经验全都忘掉，把以前的荣誉和头顶的光环全部卸去，把眼前的这家门店当做一个全新的门店来看待，把自己当做一名新店长来看待，此时你一定会有惊人的发现：原来你过去做得并不足够好，你还可以做得更好！

　　第三大错误：管人与管事轻重不分。

　　表面来看门店经营管理是以事为主的，似乎只要把每件事情都安排得井井有条，然后加以检查和督促就可以了。其实不然，每一个人是高兴做这些事还是苦着脸做这些事、是主动地做这些事情还是被动地做这些事情、是把事情做到极致还不止步还是感觉马马虎虎可以交差就可以了，这两者之间的差别是很大的。而造成这种差别的根本原因就是我们对于“人”有没有足够的重视，是把他们当做机器来看待，还是把他们当做一个个有血有肉活生生的人来看待。

　　有些店长自以为管理就是对事不对人，只要把事情管好就可以了，结果过一段时间就会发现自己处处磨刀背、事倍而功半，就像是给人按摩却又不能够按摩到穴位一样，无法取得应有的效果。

　　第四大错误：人际关系协调能力差。

　　有不少接任店长不善于处理与左邻右舍上下左右的关系，或者缩手缩脚啥事也不敢干，或者像愣头青一样，拿着堂吉诃德的长枪大矛到处横冲直撞，结果自己被弄得伤痕累累。

　　其实，作为一名接任者，面临的挑战是很大的，如果是在原区域内调动，面临的是不同员工、不同顾客、不同竞争对手的挑战；如果是从其他区域调整过来的，还要加上与不同的上级主管之间的协调与默契；若是从其他企业空降过来的，那面临的挑战就更大了，要重新熟悉不同的企业文化以及上面不同的主管部门，特别是商品部、营运部、人力资源部、工程部等经常接触的部门，都需要尽快地熟悉起来。

　　作为一名接任店长，只有善于协调与上面方方面面的关系，才能够为自己营造一个良好的外部环境，让自己在内部得心应手地发号司令，创造高效的业绩。

　　第五大错误：不善于安抚下属。

　　上面所说的人际关系协调能力，主要是指接任店长在协调与上级及平级部门之间的关系的能力，除此以外，还应包括对内部的协调，就是对于下属的情绪和情感的把控。一个不善于做“安民告示”工作的接任店长一定不会顺利接任的，一定会闹出很多的波折。

　　任何一个群体，在脱离了原来的领导者以后，都会出现一段时间的躁动不安期，此时若是新店长上任三把火，贸然出台一些刺激人的政策，必然是火上浇油、扬汤止沸。作为接继任店长，首先要做的应该是让大家躁动的心先平息下来，然后再来慢慢调理，调整到我们希望的方向。

　　第六大错误：与前任结怨而非结缘。

　　很多接任店长不能体谅前任栽树自己乘凉之福分，反而处处吹毛求疵以显示自己的英明，通过对比自己的长处与前任的不足之处来显示自己更加高明，这种自负和短视行为是非常有害的。其结果是，那些原本对原店长有好感而对新店长只有陌生感的员工会倒过来把新店长的短板与老店长的强项去对照，结果往往会弄得新店长下不了台，而且还使得前任成为自己进步的拦路虎。实际上，前任会很容易就能成为自己的同盟军，毕竟都是一条战壕里出来的，如果接任者不能体会到这一点，非得贬低前任褒扬自己，会让前任成为自己的敌人，最终既伤别人，更伤自己。

　　作为继任店长，应该带着欣赏的眼光来看待前任的工作，这样才会博得下属的认同感（毕竟前任店长的大部分工作都是这班下属在做的，指责前任店长的不是，岂不是指责你的这些下属的无能，这无异于当面扇下属的耳光，谁会接受呢？），有了认同感做基础，再来做一些改变，哪怕有些出格，遇到的抵触也会少很多。


（作者系知名零售咨询培训师，曾任联华快客便利上海分公司副总，现为上海尚益企业管理咨询有限公司总经理。）