1999年，童民强刚接手杭州大厦购物中心，年销售额7.4亿，利润为4700万；七年后，童总意气风发，“今年大约会有25亿左右的销售额，利润3.2亿。销售额以每年20%的增长幅度在持续上升，利润增长幅度更是高达30%左右。”

　　区区3.8万平方米左右的营业面积，还不到华南MAIL40万平方米的十分之一，要论面积——其实杭州大厦购物中心大概勉强能排进全国前一百；但它的单店销售额却已连续三年稳居中国百货业前三甲，单店利润更是首屈一指。

　　没有七年之痒，却有芝麻开花节节高；是什么，让杭州大厦的业绩如日中天？

　　定位精确，管理到位，集天时、地利于一身，可是只有这些吗？

　　我看到了购物中心B楼1层的Tod’s导购小姐见我们要拍照时迅速拿开了玻璃橱窗边的一把遮阳伞并同时说稍等，如此细心、警惕、礼貌而有素质的一线销售员，是杭州大厦购物中心整体形象的组成部分……

　　我看到了购物中心A楼5层的贵宾休息厅珠帘掩处的单人软沙发上，蜷缩着一个沉睡的女顾客，这，是宾至如归吧？

　　我看到了B楼8层上童民强的总经理办公室，简洁、朴素，一套办公桌椅，一台电脑，几个资料夹，一排小沙发，你不相信这是以卖奢侈品著称的高端商场老总办公的地方吗？其实有个比喻，一些真正有智慧的人，事业再发达，人生再沧桑，内心总是仁厚、纯净的。于是我想，一个卓越商场的成功经理人，他办公室的不气派，恰恰证明了他的不凡气度和这家企业的不走寻常路。

　　后来，我听到了童总在受访时段里接听的三通电话，能者多劳，他说，“我们最近正在缩编……”“你再等一下，十几分钟，我这里有记者在……”“好，你四点以后给我电话……”

　　还有更多。问和答。

　　卖的是生活方式

　　联商网：您如何看待杭州的百货竞争？

　　童民强总经理（以下简称“童总”）：总得来说还是很正常的，超市、卖场都在竞争，百货当然也要有；几大商场都在竞争中不断完善自己，没有谁垮掉，属于整体进步。但是还有另一方面的竞争概念—即竞争层面，还在价格竞争的层面上，我觉得百货业要走创自己企业、商场品牌的路。我们已经在尝试、部署并有相应的调整了，开始做公司的形象品牌了，打造一个体系－能上升到杭州大厦公司品牌的一个良好体系。

　　联商网：具体来讲，如何打造这种体系？

　　童总：拼打折、满就送等，这些已经不是我们的主要关注点了。我说的体系，应该包括一整套的业务管理流程。实质上，杭州大厦一直在做一个很好的结合，利用中国百货的一些基本特点，用心地把国外奢侈品的一些消费理念注入其中，也就是把精品和百货店结合在一起，是一种融合，全新的模式。高端品牌有它的形象展示和利润空间，确定了我的主体定位；还有一些业界反映和销售很好的时尚品牌，能带动商场人气。有人问，你们的成功有秘诀吗？我们讲，那就是这个结合是成功的。

　　联商网：来参观的同行多吗？

　　童总：绝不夸张地说，全国各地的百货业同行几乎都来过杭州大厦购物中心。从南到北的大小百货，最南的深圳，最北的哈尔滨、长春，都来过人。华东地区，他们是每个月来一次，来看我们怎么变，回去后也尝试做结合模式。他们具体学得怎么样当然各有千秋，但起码他们也开始跳出了一般百货公司的竞争，因为拉高了层面。到达高层面后，竞争对手会少一点。

　　联商网：如何巩固顾客忠诚度？

　　童总：去年开始，杭州大厦就逐渐淡出了“满就送”等促销模式。杭州大厦有一个西湖会所，购物中心的一些VIP会员会经常被邀请去和大品牌设计师们讨论时尚。协助我们的顾客－生活方式的熏陶和养成。

　　联商网：一般去西湖会所的都是你们购物中心VIP卡里的哪种级别？

　　童总：可以去杭州大厦西湖会所的会员，大部分还是购物中心的金、银服务卡客人。金、银服务卡的客人数量只占到VIP数量的10%都不到（4000人左右），但他们每年在商场消费的数量却能占到VIP消费的50%以上。对商场来说，这部分客人创造了相当可观的销售额，自然是商场要大力挖掘的“黄金客户”。

　　
 　　（图片说明：供金、银VIP卡客人休息的贵宾厅）
 
　　企业是社会公民

　　联商网：你们的定位？

　　童总：商场的基本定位是“购物 生活 享受”，但我们管理层一直在考虑一个方面，怎么能做一个百年企业。通过这两年的工作，虽然刚起步，但就企业内部而言－已经比较深入人心了。还有，我们的企业是创新型企业，包括对商场经营结构的定位、方向、体系打造，我们在做一个整体改进。特别是在今年，我们刚刚做完一个流程架构的调整。上午在给他们做培训，就是解释整体运行的新流程。

　　联商网：能谈谈新流程的基调吗？

　　童总：既参照国外的先进管理模式，又结合中国百货店的一些实质因素。一定不能全学外国的，因为彼此的经济成分有区别。他们主要以采购经营及代购为主，我们则主要是“店中店”的模式。我们就考虑，不硬走，主要是从经营体系、管理上面去剖析，再就是努力打造一个良好而庞大的客户群体，只有做好他们，企业才会成长。成长，发展，成功，就要有一个企业美誉度的考量和企业社会公民的概念要提上日程了。企业不能忘了回报社会。1993年的时候就成为杭州市孤儿基金会的成员，每年对儿童福利院做点小贡献；在一些大型的庆典活动上，虽然力量很微薄，但是想给其他企业一个响应。前年除夕时跟《都市快报》合作的一个全额赞助全市三百家贫困户吃年夜饭的爱心活动；去年，帮助了一百户留守儿童；店庆现场拍卖活动，把拍卖所得捐赠给那些在自己的行业上做出过优良成绩的残疾青年，这些都是励志青年。

　　联商网：可这些活动跟你的目标客户关系不大

　　童总：没问题。我们觉得到了一定的时候应该做一些我们该做的事情，小小地点了一下火，确实应该对社会有所贡献，同时也会提高企业的品牌知名度。
　　
　　联商网：有人说很多地方政府特别照顾外资企业，你怎么看？

　　童总：给外资过度的超国民待遇，不好；过分的本土保护也不对。国家政策的宏观调控非常重要，要有一个自由、规范的商业环境。上次商业部部长助理黄海先生来之江饭店开座谈会的时候谈起过这个问题。WTO是大趋势，政府怎么规划发展前景是个关键问题，需要外资的时候，把引进外资当成政绩；不需要的时候就无原则地把所有的篱笆扎紧。这样对吗？好的规划非常重要，引进多少外资是其次的。我想：第一，中国人也能做外国人的事情；第二，作为本土行业，他们在努力学习－属于扶持阶段，那你政府是否愿意和如何扶持民族企业呢？

　　神奇LV

　　
　　（图片说明：高调、奢华LV，门可罗雀，日进斗金）

　　联商网：2004年LV中国第三店开出，在杭州大厦是一件大事？

　　童总：专柜开业之初，创下了4小时销售额超过40万元的惊人业绩。而同样，从2003年11月经LV全球总裁最终拍板到2004年11月新店开张，杭州大厦LV店创下了全球最快的开店纪录——通常这个周期需要一年半到两年。
 
　　联商网：从此奢侈品商品更上一层楼？

　　童总：杭州大厦精品馆一至二层的整个外立面按LV的专门要求重装了一遍，从南面看－只印了LV大Logo的精品馆好像LV独家卖场。除了要求专属的用电、送风系统，LV还对我们提出交通管理方面的要求。按照他们对奢侈品牌顾客喜欢怎样停车的理解，我们给予大力支持、配合，把LV的停车位从两排改为一排，以便制造不过分凌乱的视觉效果和便利的密度，未来还考虑按建议理顺车辆进出通路，使车流更顺畅。

　　联商网：LV之后？

　　童总：2003年5月与LV确定合作意向前，基本上每个大牌子都是我们主动出击，谈判周期一般在一到两年。几乎每个月都跑一两趟香港，曾经在某大牌门口坐了两三个小时的冷板凳，眼巴巴隔着玻璃看着自己要找的对方老板忙东忙西，他对我当时的现有品牌结构很不满意……有了LV经验，2003年下半年到2004年上半年，期间接待了十几个大老板。有人用欧洲、中国香港和内地三个消费地划分中国“新富”的财富等级，随着LV入场，带着Dior、Celine、Fendi“妻妾成群”。
 
　　名品商场要大调

　　
　　（图片说明：Tod’s以低调、奢侈著称）

　　联商网：B楼好像又在调整？

　　童总：A2楼后厅女装、A3楼女装精品区、A4精品家装建材馆、B6楼家居馆、A5—A6两个楼层的儿童商场、B3楼男装商场、B5楼流行服饰楼层，一直到B1楼奢侈品楼层的重建……到目前为止，这场声势浩大的调整只进行了一半，余下的将一直持续到明年6月。架构的调整，总是排在历年第一位，商品调整是其次的。杭州大厦每年都有调整，甚至有人跟我开玩笑了，他说你们今年怎么这么安静了？原来是商场没有装修噪音，他们反而不习惯了。客人很喜欢我们的不断翻新。商场始终跟着世界流行潮流在走，客人们的经济收入在改变，消费理念、习惯都会改变，所以我们必须持续不断地改进。B楼1楼精品商场将是杭城奢侈品最集中的场所。
 
　　
　　（图片说明：需提前预定、每瓶售价上万元的化妆品，营业员说：生意不错)

　　我恋旧

　　联商网：怎样看待百货业人才流失的问题？

　　童总：几年来，从厉玲开始，包括现在的银泰武林店总刘索萍，都是杭州大厦出去的。人员的适度流动实质上是一件好事情，就看你怎么流。人在不同的地方可能会有不同的表现，一个人在一个公司里多做几个岗位可能对你有好处，同样在不同企业可能会有更适合孵化新理念、新创新的土壤。只有人员适当流通，互相之间才会更成熟。中国应该逐步建立、完善这样一个百货职业经理人群体，其他行业的一些品牌经理流动性很大，但“流”是一个度的问题。我们这边的人员组成基本上比较稳定。比方甚至有很多其他公司来找过我，包括一些大型外企，可是我觉得：一来杭州大厦的平台比较高；第二，这是我熟悉的企业，有一种恋旧的感情因素在里面。

　　联商网：有失败的经历吗？

　　童总：这么讲，我是一直比较顺的。从前读书，小学是红领巾大队委，上中学了就当红卫兵团长，在大学里则是系学生会主席，后来教了几年书，到这边后正式步入商业职场，也一直很顺－起码都是相对成功的。1999年刚接手时杭州大厦购物中心的销售额是7.4亿，利润4700万。决策执行的时候，可能同事们会有不同看法，对我来说，当然有压力，不过我还是比较相信自己。因为一般决策都是经过前期群策群力的，努力、仔细过，所以要坚持。

　　联商网：杭州大厦的管理输出似乎不容乐观？

　　童总：坦率地讲，只是输出了筹店的管理理念，实质上只是帮人家开店，并没有帮他做企业，何况双方的利益无法一致。总的来说，开完店后就结束合作了，杭州元华还过得去－至少还能运作。开店的成功要素，第一是地址，第二也是地址，第三还是地址。

　　联商网：为什么不自己出去开店？

　　童总：跟企业体制有关系，杭州大厦是国有控股的企业。并不是我们不想，而是国家有关部门希望你稳妥地发展，开新店总是有风险的。
　　
　　（联商网专访　林国童）
　　备注：内容同步刊登在《店长》2006年12月刊（封面人物）