每个零售公司都主张以顾客为服务的中心。大多数连锁公司的任务声明中都充满了大量对顾客服务的承诺，并且几乎每个零售行政人员说他或她是被指定来确认和满足消费者的需要的。
毫无疑问，商业分析家和许多商家自己承认，对于数以百万的消费者来说，零售业的消费者服务面临很大问题。陷入了消费者要求增加和劳动力市场缩小的矛盾中，零售商都赌钱似的努力维持和提高他们的消费者服务，而不顾拥挤的市场环境存在的无情的经济压力。
良好的顾客服务也不是万能药，这已经被Nordstrom公司最近几年令人灰心的业绩所证明，他们曾经是在零售业顾客服务中最好典范。另外，一些分析家对过去几个世纪的服务标准能否保存下来具有疑问，或者如果零售商仅仅注意满足对价格有要求的消费者，他们为这些消费者所提供的服务水准就会有所下降。
但是，对于大多数零售商来说，顾客服务仍然是他们所做一切的中心环节。并且在未来几年仍将会是保持零售业健康发展的关键问题。在下面的内容中，STORES研究了提高顾客服务背后的原因，以及零售商为了达到这个目的所采取的创新步骤，包括技术性，人力资源和其他领域的创新。
零售业专家说大约在5年前，满足消费者的售后服务的期望就已经是很困难了。消费者对购买商品有了更多的经验，对价格也更关心了，而且越来越没有耐心，更不会原谅商家的错误。他们既想得到更多的商品选择权，同时他们想有更大的主动权。象和蔼的收银员或者在音响器门口的欢迎标示的Ho-hum服务方式已经不再起作用了。顾客希望零售商提供具有实质性的服务，比如更加轻松的、更加充满乐趣的交互式的购物环境。
无论他们的未来什么发展成什么样子，象Amazon.com这样的网上零售商已经明显的对所有的零售商提出的挑战。顾客已经习惯于“点击一下”的购物方式，产品推荐和特殊的刺激（perks）也已经成为顾客对所有零售商期望提供的服务内容。
当2001年承认提供良好的顾客服务是项令人畏缩的工作后，零售商们说他们正面临着顾客服务的严峻挑战。
尽管劳动力市场的存在着极端紧缩的情况，零售公司继续寻找希望销售商品的职员，然后向他们提供较好的报酬以保持他们的动力。训练程序被不断升级，越来越多的公司授权第一线的员工去做他们认为能够使顾客感到高兴的任何事情。与在人力资源方面的努力相呼应，行政人员比以前任何时候都依靠技术手段来支持顾客服务。
给顾客服务下定义
任何满足和提高顾客服务的企图的第一项工作就是去定义顾客服务。
顾客服务的定义包含了许多因素，包括速度、便利、位置、产品质量、竞争性价格和有见识的销售服务员。根据零售渠道和商店顾客的期望的不同，这也会产生很大的变化。
Betsy Sanders是Nordstrom前任副总裁和总经理，他写了一本叫《普通的行动，不普通的结果》的书，在这本书中他定义顾客服务是“顾客希望付钱的任何东西”。她感到顾客服务是从企业文化发源的，这个文化是用来做生意的——与核对的因素是不相同的。
“这对于零售业是非常简单的。顾客希望做生意，而服务就是我们使它成为可能。我们希望消费者成功是有意识的（mindset）。这也许听起来有点愚蠢，但是失败的顾客服务常常是顾客的受挫的结果，而不是某个交易未能成交的结果。”
Linda Hyde 是PricewaterhouseCoopers零售智能系统的主任，她从另外一个角度看问题。她说：“顾客服务是使顾客能够得到有效的、有结果的和令人愉快的购物经历。”
Hyde 解释说：“消费者没有落入我们所称谓的顾客服务神话的陷井。他们没有期望任何人一心一意的服务。实际上，许多情况下他们更高兴自我服务。对零售商的挑战就是要尊重消费者的需要，比如对于速度和效率、及时反应的要求。”
而KPMG零售公司的国家主管董事Mark Larson说，顾客服务可以定义为：“在顾客需要的时候提供他们需要的东西。”
“看起来已经很简单了，这应当成为零售商顾客服务的基本原则。对于一些零售商，顾客服务就是保持货架堆满商品，而对于另外一些零售商，顾客服务就是提供仔细的产品信息。我不认为顾客服务的基本原则与已经存在15-20年的原则有不同的地方。需要改变的是顾客服务的平等权力（equation right）应当占有多大的重要性。”
无数的零售专家同意Larson的观点。然而顾客服务一直非常重要，今天的顾客有更多的商店可以选择，有更多的销售渠道购买商品，有更多的商店延长其服务时间——而且网上商店提供24小时的销售服务。
纪念性的转变
服务行业研究系统的总裁和总经理Chris Ohlinger的研究支持顾客对杰出服务的期望在过去5年的时间里已经发生了显著变化的看法。他的发现列举了6个因素，能够引起他所称谓的“顾客服务具有纪念性的转变。”
这些因素包括变化的人口构成（尤其是老年人口的增加，更多富裕的而缺少时间的顾客）；娱乐的增长和影响，人们生活中的压力和恐惧成为购物的动力；过度饱和的市场。其他的因素是比传统购物的更具吸引力的购物选择的增加，技术爆炸和知识和动力已经偏向于顾客一方。
Ohlinger 解释说：“对于许多零售商来说，服务包括你好、再见和谢谢光临。这都是糊糊（ho-hum）服务，也是直到今天还与购物者有关。你不能够挑剔第一线的员工的这种做法，因为这是管理者要求他们的职员所尽力做的。问题是顾客伟大服务的定义是节省时间、节省金钱，迅速进入和走出商店，当需要的时候，附近可以找到有见识的和友好的服务员。”
如果零售公司认为顾客对服务的期望在过去的5年中发生了巨大变化，Ohlinger建议他们在未来要绑紧他们的安全带。
他说：“在未来几年中变化将会更加剧烈。向前看看，良好的顾客服务包括了尊重顾客的需要或者问题，并且解决他们。”比如药品连锁零售商也许需要寻找方法来使顾客学习到更多的健康知识。big-box商店也许认为对于儿童商品建立监督机制。
Wendy Leibmann是WSL战略零售业的创史人和总裁，他发现顾客服务在顾客决定到哪家商店购物时起的作用比前几年要重要的多。“美国人2000年怎样购物”是一项彻底的消费者研究项目，Leibmann研究了顾客在2000年选择商店与在1998年刺激他们购物因素的不同。
研究发现最高的五种原因是便利、价格、商品可选性、习惯/行为和服务，这五点在1998年到2000年没有发生变化。而发生变化的是顾客对顾客服务的重要性的认识。在1998年，只有11%的参加调查的人说服务是他们选择商店的一个原因，而在2年后的2000年这个比率占到26%。同时，商品选择性和习惯在重要性方面在下降。
“顾客知道哪里可以得到好价格，他们也知道哪家商店更加便利，但他们对服务的渴望还没有很好的满足。当我们与顾客谈论优良（Ôgood）服务时，他们认为尽快的进入和走出商店，友好的有帮助的销售人员以及良好的信息。”
Leibmann说，就是在20年前有一些零售商重新创立服务水准，消费者对其也不会抱什么希望。她指出尽管超级市场在零售业中的个性服务并不很突出，29%的参加调查的人选择超级市场是他们得到最好服务的地方。
Leibmann 说：“我们得到了更多的证据，足以说明顾客对服务的期望与便利和迅速的进出商店有密切的关系。”
技术相关性（TECHNOLOGY TIE-INS）
为了达到顾客对服务的期望，许多零售商在他们的商店的购物环境中采取了更多的技术手段，使用销售亭和价格检查部门来提供快速的实质信息服务。
一项由印第安那大学和KPMG授权的研究创立了理想的购物经历：顾客在实际和虚拟的商店中的需要显示顾客相得到基本的东西，比如科学的和礼貌的销售帮助，竞争性的价格，快速的结帐。他们只对能够使购物更快，更容易和更经经济的技术有兴趣。
研究也发现了有几个商店内的技术，既能够让消费者接受，又可以支持零售商提高服务水平。55%的顾客感觉到零售商必须或者应当提供电子货物指示牌（electronic shelf labels），因为它准确、及时。57%的顾客希望电子显示每天或者每小时的促销活动。61%的希望售货亭提供电子优惠。63%的顾客希望有手持式的价格扫描机。
Macy's East在手持式的商务处理机的使用方面是领航企业。“在Macy's East，顾客对服务的评价可以用两个词来总结：迅速、高效。如果我们看到长长的队伍，我们就会尽力满足消费者对迅速、高效服务的渴望，使用这些手持式机器。我们希望消费者能够乐意接受这项技术。”
今天，在店内的技术主要是用来帮助和支持顾客服务的，其未来应用可能是相当的广泛。技术已经改变了顾客服务的动力学（dynamics），尤其是在网上，因为它允许零售商与消费者在十分有个性的基础上进行互动。它也使一对一的销售理念的实现成为可能。
一些人预测，零售公司的下一步将会使用技术向消费者提供更多的主动性和创造更多的机会。Pundits主张从戴尔公司学习一两要经验。戴尔公司按需要制造（build-to-order）的销售模式来重要组合其计算机生意，这个措施的应用满足了他们的需要，更满足了他们的消费者的需要。
取代了向消费者询问他们想要A模型或者B模型，戴尔服务代表向顾客询问了一系列的关键问题，这些问题是围绕顾客准确的工作和生活方式的要求而设计的。一旦服务代表了解了相关问题的答案，他们就会建议一些配置适当的模型。
简而言之，他们应用技术来增加顾客服务的经验。在满足顾客对产品的期望的同时，这种方法也给顾客主动性和参与的感觉，这是顾客非常高兴得到的。这种科学性的销售也帮助他们得到所希望的产品。
