多渠道零售世界的统一顾客承诺

　　零售市场不断细分，顾客期望上扬，顾客忠诚下降，在这种情况下，今天的零售商如何解决多渠道整合的挑战，并调整好自己的定位，以赢取更大的市场份额？ 多渠道零售环境 多渠道购物者的演化 　　虽然多渠道零售商已经存在了一个多世纪，但是，互联网的商业化所产生的在线销售能力使零售环境发生了永久的改变。在有互联网之前，很少零售商选择多渠道业务模式，大多数零售商或者是一个纯粹的商店零售商，或者是一个纯粹的目录零售商。但是，随着在线销售的蓬勃发展，传统的商店零售商仅凭单一渠道销售服务，将无法生存。 　　从1999年第四季度开始，美国统计调查局将电子商务作为零售销售的一个独立的组成部分。虽然电子商务发展势头显著－平均每年增长25％左右－但是它还只是冰山一角，仅占2003年零售销售总额的1.9％。根据DoubleClick公司的假后零售年度调研，与2002年相比，仅在商店购物的人的比例下降了5％，仅占所有参加调查的消费者的27％。总体上，接受调查的购物者中，仅有38％从单一渠道购物，比2002年的44％下降了6％，这一下降比例为从两个渠道（38％）以及从三个渠道购物的人的比例（24％）所平均瓜分。 图1：电子商务零售销售额的增长（单位：10亿美元） 来源：美国统计调查局 图2：2003年消费者渠道购物情况 三种渠道都有（All Three） 24% 仅零售（Retail only） 27% 目录/互联网（Catalog / Internet） 1% 仅目录（Catalog only）1% 仅互联网（Internet only）10% 零售/互联网（Retail / Internet）36% 零售/目录（Retail / Catalog）1% 来源：多渠道购物调研－2003年假日，DoubleClick网站 　　顾客期望也随着互联网的增长而增长。在上世纪90年代末，顾客会为其喜欢的零售商推出的任何互联网服务而感到惊喜。但是，很快，顾客的期望就不仅限于零售商有某些互联网服务，而且还要求高品质的互联网服务：详细的产品信息，易于浏览及能在线购买。 　　现在，顾客期望已经远远超出传统零售商店的四堵墙壁。齐全的品种、有竞争力的定价、无缝服务、轻松交易、快速订单完成以及保证顾客满意等种种因素日益重要。消费者也期望有无限的采购选择，可随心所欲地从一个渠道跳到另一个渠道。图3分析了跨渠道购物者的采购习惯。此外，57％的跨渠道购物者使用一种渠道来浏览/研究一项采购，再使用另一种渠道来进行实际的购买，如图4所示。这使得为跨渠道购物者提供服务更为复杂，但是，研究还显示，在2003年假日季节期间，他们比非跨渠道购物者平均要多支出52％。 图3： 跨渠道购买 商店（store），网上（online），目录（邮件、电话、传真） 　　例解－78％的网上购物者也通过商人的实物商店购物，45％的目录渠道购物者也通过网上购物。来源：网站的《2001年多渠道零售综合报告》 图4：浏览与购买之间的关系 　　商店（store），网上（online），目录（邮件、电话、传真） 　　例解– 43%的网上浏览者通过商人的实物商店购物，6％通过目录渠道购买。 来源：网站发布的《2003年假期多渠道购物调研》 　　将来，顾客的期望还会更高。由于每种渠道都有自己的优势，因此，顾客将继续根据其需要来使用不同的渠道。随着可获取信息的激增及可选渠道的增加，未来，顾客必定会是其购物体验的决定者，由他们来决定何时、何地、如何及为何购物。品牌忠诚仅仅是一个因素，如轻松、方便、价格等等。明智的零售商应意识到赋予其顾客能力的重要性，并努力提供那些助顾客提升购物体验所必需的工具。. 顾客期望： 　　可从任一渠道购物，也可从任一渠道退货；在任一渠道购物，并可选择是在商店取货还是送货到家；综合促销、优惠券和交流；所有渠道均有强大的产品供应； 　　跨渠道礼物卡/礼物凭证； 　　“日用品”的店内互联网/目录售货亭。 　　满足顾客期望 　　不论在那种场合与顾客接触，零售商均需表现出统一一致的面貌，才能获取品牌忠诚。购物者对于好的购物体验有一种依赖感。尽管互联网让购物者能够调查产品、比较价格并轻松找到有吸引力的替代品，但是，顾客依然倾向于选择其熟知的零售商，而不是从“不知名者”那里购物。如果顾客确信商品定会在预期的时间内到货，他们更倾向于从信赖的零售商那里购物，即使价格稍微高一点也无所谓。 图5：前5位百货商店10年间的顾客满意度 JC彭尼（J.C.Penney Cor） 塔吉特/莫文（Target / Mervyn） 狄乐（Dillard's） 五月百货（May Dept. Store） 沃尔玛（Wal-Mart Stores） 综合（Blended） 来源：美国顾客满意度指数（ACSI） 　　过去10年间，零售百货店及折扣店的顾客满意分平均为74分（满分100），而领先企业的平均得分为75.9（图5）。这一评分将顾客期望、认知质量及认知价值与顾客投诉及顾客服务质量等结果联系起来。由于留住现有顾客比赢取新顾客更能赢利，因此，回头客是利润的主要贡献源.不能满足现有顾客要求的组织有品牌形象衰落的危险。 多渠道整合之路 阻碍成功的路障 　　既然向顾客提供一种在各种渠道间无缝跳转、统一一致的购物体验如此重要，而且无疑会产生利润的增长，那么，为何很少有零售商能够完成这一任务？答案可能是，这一任务复杂且成本高昂，而且，零售商缺少一个实现该任务的战略解决方案。 　　传统的以商品及信息在价值链上的单向流动为中心的零售生态系统已经发生了根本的改变。通过增长、收购、外包及贸易合作伙伴，大多数组织拥有支持其供应链的多个松散联结的ERP及原有系统（legacy systems）。现在的零售生态系统高度网络化，许多传统边界已经模糊或消失。除了供货商及贸易合作伙伴之外，组织内的系统整合也可能是复杂的，因为平均每个企业的供应链中，就有5.2个订单管理系统及4.3个订单履行系统。如果对这些系统不进行合适的整合，组织在整合多个销售渠道时，这些系统就可能会形成障碍。 没有整合的系统所形成的路障：每一个渠道都有自己独特的数据结构/层次；跨系统整合既麻烦又费钱；老系统的退休/更换非常耗费时间和资源；没有端到端的可见性； 　　商品、顾客及订单的编号方式不一致或冗余；松散联结的系统会导致丧失灵活性或功能性。 　　业务思洛（silo）也阻止零售商实施多渠道整合战略。零售商将一种新渠道引入渠道组合时，他们已经在组织内部建立了管理新业务单位的思洛。这种组织阶层可能会导致一种“我们对他们”的心态及错位的内部竞争。传统上，对利润贡献比例最大的业务单位在决策过程中充当首要角色。这种做法对组织的长期影响可能是灾难性的。为了提高组织效力，也必须确认、解决及克服业务上的路障。 业务上的路障： 　　不同分公司、渠道及合作伙伴的业务流程迥异； 　　诸如预测、计划及采购之类的主要功能在渠道中分开管理，或仅仅是部分合并； 　　不能有效测量跨渠道影响及分配渠道销售，从而导致ROI计算的不精确； 　　采购/处理类似存货的规模经济效应下降； 　　各渠道的技能/能力、情况及文化不同； 　　由于渠道增生（channel proliferation）、收购、外包等战略增加了供应链的复杂性，企业在其它业务领域也产生了成本。这些业务路障及技术整合挑战导致运营成本的增加，顾客满意分下降，如图6所示。 图6：多渠道零售商的成本-服务均衡（cost-service balance） 　　大多数多渠道零售商目前的发展趋势 成本 复杂程度 　　圆圈大小表明供应链中订单履行实体（渠道、分公司、合作伙伴、网站、供货商、外包合作伙伴等等）的数量。 来源Michael Hammer, AMR, PRTM, Surgencyl 收入 　　失去的销售额相当于收入的2-4％不能抓住新的增长机会 　　顾客满意度 　　订单准确率低于85％在各种渠道的购物体验不一致忠诚及再次购买率下降 　　订单履行及服务 　　订单履行成本超过供应链管理（SCM）成本的50％对订单履行的管理、跟踪及促进特别低效 　　库存 　　90年代末库存增加15％过多的缓冲库存，无弹性的货源组织处理成本增加10-15％ 　　周转时间 　　订单周转时间延长三倍，从1天变为3天闲置库存，周转数下降20-30％订单变为现金的周转时间延长5-10％ 　　由于这些挑战，零售商的订单履行解决方案一直是随机应变的。每次当他们的系统及业务上碰到一个新要求时，他们就来解决这个要求。但是，要在多渠道零售世界实现一个统一一致的订单履行，零售商还须采用更战略的方案。 整合之路开始了 　　为了提高顾客满意度，多渠道零售商必须充分整合其系统及流程，实现整个组织对库存、顾客资料、订单及定价的全盘考虑，而不是将各个渠道看作是分开的实体。作为全盘考虑的基础，所有渠道的商品主文件（item master）应该同步，订单全部流向统一的订单库，以便零售商实现对订单的总体可见、跟踪及控制－不论该订单产生于哪一种渠道。 多渠道整合 　　关键绩效指标 　　供应商 订单 定价/促销 　　库存 顾客 　　商品数据 　　跨渠道跨履行方式的无缝视点 　　各渠道的业务流程及订单履行方式应该是一致的，并有设计得当的关键绩效指标（KPIs），这些关键绩效指标是从整个组织来全盘考虑的，而不是对某一渠道有利但牺牲另一渠道。组织应集中力量对付外部竞争，消除内部对顾客的争夺。此外，在未来，零售商必须具有满足不断变化的需求的灵活性。 　　首先，零售商需要对其现有系统及业务流程进行评估，以确定任何潜在的能力差距。图7所示的《核心能力一览表》对这一评估会有所帮助。该表列举了每一个订单的捕获、实施及履行功能中所需的核心能力。对这些能力的实现无须根据表中所列顺序，而应根据组织受到的挑战来实现。 图7：多渠道零售商核心能力一览表 附件：009.1.JPG 　　例如，如果一个零售商的存货持有成本高、多种渠道的存货可见性差、库存报废率高及存货周转率低，他的整合之路就可以从改善履行能力开始，以获取最快的投资回报。设计好存货解决方案并付诸实施之后，该零售商可以决定下一步的重点是订单捕获及确认能力。 　　确认能力差距后，接下来的一步就是，根据实施消除这些差距的解决方案能实现的效益高低来评估这些能力。图8显示不同能力实现之后，顾客满意度上升的情况。此时，应制定一个合理的实施战略，以使组织能朝着创造统一的顾客承诺、提高顾客满意度的最终目标走。 图8：多渠道整合之路 Business Benefits 经营效益 Business Capability 经营能力 Centralized order fulfillment 集中的订单履行 Supply chain synchronization 供应链同步 Channel integration 渠道整合 Endless aisle/deep catalog 无止境通道/深度目录 POS integration for cross/up-sell: POS整合以实现交叉/向上销售 Integrated promotions 统一促销 Integrated pricing 统一定价 Integrated buying 统一采购 Integrated returns 统一退回 Supplier collaboration 供货商协作 Supply chain event and exception management 供应链活动及例外情况管理 Available to promise capability 承诺能力实现 Inventory pooling and visibility 存货集中及可见性 Integrated customer profile 整合顾客描述 Common order capture 通用订单捕获 Comer merchandise hierarchy 通用商品层次结构 　　十年前，很少有人预想到互联网对零售业的影响，同样地，下一个十年，技术将会带来什么样的变革，也是难以想象的。但是，目标是一样的。即提高顾客满意度，以从回头客那里获得更高收入。统一顾客订单履行流程将为组织带来持续的效益。 主要好处： 　　提高跨渠道的存货周转率及存货利用率，降低存货持有成本； 提高订单完成率，降低由于缺货而导致的销售丧失； 路线图 　　为辅助组织创建并实施其统一顾客承诺战略，Yantra公司即Infosys Technologies（信息系统技术）公司提供分布式订单管理（DOM）解决方案。这一解决方案为组织统一业务流程、评估实现横跨所有零售渠道来捕获、实施及履行订单的技术架构，以实现一种无缝的顾客体验。Infosys的这一解决方案带有一个参考业务流程模板、可再利用工件（artifacts）及参考技术架构的资料库，能提高解决方案实施速度。我们的成套解决方案包括： 　用于确定多渠道整合水平的记分卡； .对“既有（As is）的”业务流程及技术架构的评估； .“将来的（To be）”的业务流程及技术架构路线图； .可再利用组件； .商业案例； .顾客应用开发或套件选择/实施。 　　Infosys和Yantra已开发出一套快速释放方法，使客户能在最短时间内实现统一顾客订单履行的好处。该方法见图9。 图9：Infosys / Yantra的DOM方法 　　Infosys的多渠道零售商记分卡在发现阶段使用，以帮助Infosys确认零售商当前的核心能力整合水平。每种能力被评为： 　　独立的－每种渠道都作为自治业务实体来对待，有不同的业务流程、分离的技术架构及关键绩效指标。 　　松散联结的－各渠道有一些统一业务流程、共享技术架构或通用的关键绩效指标。 　　整合的－组织内部各渠道完全整合，有统一的业务流程、共享技术架构及用以通用关键绩效指标（既评估单个渠道的、也评估整个组织的业绩）。 (作者：balaji Yellavalli, Michael Grandinetti, Dawn Holt, 联商网编译)