一进入马什超市（Marsh Supermarkets）新生活商店的停车场，你就感觉到有点不同。
停车场播放的音乐预示着一种有别于传统的超市购物新体验。进入店内，购物者受到一个互动服务站的迎接，消费者刷完会员卡之后，互动服务站就会显示个性化的商品供应。商店四周是具有乡村风格的各种店铺，包括一个肉店、一个酒屋和一个有机食品区。
细木家具、华丽瓷砖和非同寻常的照明使每个店铺呈现出一种独特的外观和感觉。商店的中心是马什的庞大农产品部门和一个美食咖啡吧。一流的音响和液晶显示系统实时传送商店促销信息和当地天气情况，甚至还有橄榄球比赛的现场直播。
马什超市的三家新生活商店代表了这个传统超市零售商在一个要求差异化的竞争环境中的不甘于平庸的最新努力。管理人员通过更好地响应变化的消费者需求来努力保持着与一个日趋多样化的购物者群体的联系。
马什超市的公共关系副总裁Jodi Marsh说：“购物者进门时会发出‘哇’的一声惊叹，但是，我们推出这一新生活商店概念的目的不仅仅是为了显得独特而已。我们的目标是，使商店适合顾客的生活方式。”新生活商店的设计方略和商品规划源自对顾客购物模式的详尽分析，这些顾客购物模式是根据马什自1994年推出的会员卡计划所收集的数据而得来的。
Jodi Marsh解释道：“除了研究哪些产品畅销之外，我们还研究哪些产品会合在一起购买。结果，我们在面包区摆放甜点、干粉和糖霜。”
为何要尝试新生活商店？虽然马什的管理人员不愿意使用“生存”这个词，但是，由于沃尔玛，食品杂货业的情况与10年前已经大有不同，这已经不是秘密了。行业环境的变化已经激起全美各超市高层管理的一阵恐慌行动。
据行业专家分析，沃尔玛占全美食品销售额的五分之一，到2010年有望占到三分之一的比例。虽然很难确定沃尔玛在印第安纳波利斯市场上的食品销售份额，但是，从它在那里的10多家超级中心及社区商店来看，它一定攫取了不少的市场份额。
其它侵蚀马什份额的竞争对手有克罗格、Meijer、超级塔吉特、Wild Oats和Trader Joe’s，甚至药店（如沃尔格林）和一元店（如Dollar General）也加入战团，利用它们方便的店铺位置来提供日用食品杂货。
不仅竞争有变，顾客也在变化。现在的消费者更清楚自己的口味，会到好几家商店购买不同的商品。他们可能在Whole Foods购买肉和农产品，在传统超市购买谷物、面食和罐头食品，再到仓储会员店购买大包装的清洁剂和零食小吃。
加州圣莫尼卡的USBX咨询服务公司的COO兼总经理Pat Turpin说：“传统超市处于最容易受到攻击的中间地带。它们受到围攻，结果它们的市场份额缩小。它们面临的挑战是，再造商店以建立与顾客之间更紧密的联系。”
一开始是沃尔玛向超市的中心商品（汤品罐头、腌泡汁、薯条等）发起攻击。超市的反击是农产品、面包等周边商品。然后，Whole Foods之类的竞争者开始向超市的周边商品发起攻击，超市的反应是采取Turpin所描述的“变戏法通道”办法。
Turpin解释道：“仓储会员店擅长大包装商品，超市就开设大包装商品通道。当有机食品站稳脚跟后，超市就设立有机食品通道。当一元店加入竞争时，它们就推出一元商品通道。结果怎样？根本没用。传统超市需要决定它们想要成为什么样子和它们想在哪里竞争，然后主动积极地参与竞争。取得胜利的唯一办法是在制定和执行战略中更以顾客为中心。”
Supermarketguru网站的Phil Lempert认为，消费者头脑中已经树立了一个食品采购地点安排。他说：“购物者告诉我，他们去Harry’s Market买肉，因为那里的质量好，他们去科斯托克买纸巾，去Whole Foods买水果。”传统超市应该做的事情是“建立起与顾客的关系，使他们想更经常地去那里购物和花更多的钱。”
Lempert最近造访了马什超市，他称赞那里的管理者利用会员卡来培养关系的做法。他说：“例如，如果顾客购买三箱谷物，马什就给他们打折。这种做法使他们能与仓储会员店竞争，而且还可能更有优势，因为他们有更多谷物种类供购物者选择。”
大多数超市的会员卡只在某些商品上打折而已，而马什的会员卡则不同。马什的会员卡会累计购物者一年中省下的钱，提供每次购物省钱细目帐，凭卡还可参加一些代表不同生活方式的俱乐部。
Marsh说：“看到你一年里省下了1,130美元，这的确很令人激动。提供高价值、质量和服务的商店就会让顾客还想再来。”
另一吸引回头客的计划是生活方式俱乐部。例如，马什超市最近就与卡夫食品（Kraft Foods）合作成立了健康生活俱乐部。在某一时期内购买了3件卡夫商品的购物者即可参加当地的Curves健身中心的三次课程。
马什超市还提供联名维萨卡，既可用来付帐，又可作为会员卡使用。
新生活商店的不同还体现在对技术的使用上。每个商店都有自己的服务器来储存顾客会员资料。如果商店的服务器不能识别持卡顾客，系统会自动咨询中央数据库，中央数据库储存了所有的CRM（顾客关系管理）数据。
除了门口迎接顾客的互动服务站外，在店内还有几个互动服务站。在酒屋，顾客可以扫描酒瓶，了解制造年期和饮用建议。还有聚会计划功能，顾客输入聚会人数，互动服务站就会建议他们准备多少瓶红酒和白酒。肉店的互动服务站会告诉所出售的每种肉的烹制方法。
商店两端分别为人工服务收银出口和自助服务收银出口。还有带轮子的无线收银台。由电脑控制环境温度。大面积采光，包括在商店中央顶部的天窗，使太阳光直接泼洒进来。
马什的管理者希望依靠店铺设计、商品规划和以顾客为中心的计划来打败沃尔玛，他们无意与沃尔玛在价格上竞争。长久以来一直认为“无法在价格上打败沃尔玛”的行业专家们认为他们这样做是对的。
IBM的随需应变零售战略（retail on demand strategy）总监Chris Wong说：“零售商需要明确其价值取向，该价值取向应引起其顾客的共鸣。”诸如沃尔玛之类的高效率大型零售商会“给低利企业带来极大压力，而超市首当其冲。和他们打价格战是冒险的。但是，这并不等于说超市零售商应使其经营‘高档化’。而是要确定你想成为什么样的商店并为之而努力。那些提供千篇一律的、不会感动顾客的商品及服务的人才会碰到麻烦。”
马什公司简介
马什超市公司成立于1931年，当时在印第安纳的曼西有一家店铺。1953年，公司上市，拥有16家店铺。现在，它是一个领先的地区食品零售商，总部在印第安纳州首府印第安纳波利斯。公司经营着69家马什超市、37家37 LoBill Foods、8家O'Malia's Food Market、162家Village Pantry便利店、1家Arthur's Fresh Market和1家Savin*$商店，所有店铺均在印第安纳州和俄亥俄州；还有Crystal Food Services (饮食服务公司)、Primo Banquet餐饮会议中心、Floral Fashions（时装店）、McNamara Florist（花店）和Enflora Flowers for Business（商业用花店）。近1万5千名员工每周为200万名顾客提供服务。
马什对创新的看法
创新就是站在最前沿，不断追求改进，因为总有更好的做事方式。
创新是接受好的观念并把它变成现实，是为顾客提供他们在别处找不到的东西。
创新是超出顾客的期望，是在我们的竞争对手将“服务”一词转为“自助服务”一词时依然坚持卓越顾客服务。
创新是我们对社区教育、艺术、慈善团体和运动队的支持，提升社区的生活质量。
创新是预测顾客的需求，提供正确的选择和品种，是一个有未来观念的超市连锁。
创新是在电子商务和在线交流上做到行业领先，是马什提供一流网站、提升生活品质的决心。新网站将提供在线购物、菜单设计帮助、招待计划、礼品挑选建议、菜肴制作、营养保健信息、工作机会和社区活动等等。
创新是马什，是马什人，是马什的领导层，是马什的顾客，是马什72年的传统。是我们在过去及未来取得成功的原因。
（作者：Susan Reda，联商网编译）
