商业是一种竞争性活动，只有让顾客满意，才会保障工作的安全性。因此，沃尔玛不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，是在为顾客争取最低的价钱。
沃尔玛能够得以迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天廉价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30%左右，而其他零售商，如凯马特的利润率都在45%左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可以立即决定降价。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，就像人们一想到沃尔玛商店就会想到低廉的价格，而且他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价，从而成为沃尔玛的固定顾客。
在沃尔玛早期以低价作为自己的主要竞争策略的经营过程中，与他们发生矛盾的首先是其他零售商。在早期，零售商就向供应商施加压力，阻止他们向沃尔玛供货，因为这种低价给他们带来了竞争压力。其次，就是供应商。供应商抱怨沃尔玛总是把价格压得很低。而一些制造商的代表以及同时为几个不同的制造商服务以赚取佣金为业的独立销售代理商更对此有所不满，因为沃尔玛的做法减少了他们的佣金收入，影响了他们的生计，他们认为他们有权参与沃尔玛的供货系统，有权从这里赚取足够的利润。
对此，山姆·沃尔顿认为，所有人都必须看到，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所做的贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，就必须适应竞争观念。商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。之后，沃尔玛反而更加坚定了自己的“折价”之路。
比起一般的减价让利活动，折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长期、更稳定，也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的默契配合。首先，折价销售中的商品的价格必须十分低廉。为此，山姆·沃尔顿一般的做法是：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查估计出该商品的一般价格，最后再在这两个价格之间找出一个中间价作为沃尔玛对这一商品的售价。
沃尔玛的商品以“物美价廉”著称。而要做到“价廉”，就只有压低进货价格上下功夫。要理解沃尔玛与供货商的关系，就要从折扣业早期谈起。在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自中间商、批发商，他们就是早期的供货商。他们对折扣业零售商说：“给我总量的15%，我们就能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格要提取15%的佣金。他们不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，加上佣金数目，而因此确定的商品售价仍大大低于百货店的价格。因此，他们很容易就把货物卖出去了。
沃尔玛建立之初，没有中间商愿意跨越60英里或70英里为在小镇开店的他们送货。分销商和批发商完全不把沃尔玛放在眼里。也正是因为如此，沃尔玛才不得不建立自己的分销系统以求快速回转，压低价格。因此，他们的商店拥有优质的商品，而他们获得商品的成本却是低的——因为那时他们完全没有利用任何分销商，只是依靠自己的力量进货、进货和销货。
沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总要进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货、统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。
沃尔玛雄厚的经济实力和独特的进货策略使之具有强大的议价能力。但是沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均 45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为一些沃尔玛的大型供应商安排适当空间展示他们的产品，有时甚至让他们自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。
在给供应商方便和支持后，在进货价格方面，沃尔玛绝对站在消费者采购代理的立场上，据理力争，顽强地讨价还价；公司认为，每个采购人员都必须强硬，因为这是工作。公司告诉采购人员，你们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，你们应该为顾客争取到最好的价钱；永远不必对供应商感到抱歉，他们自己清楚什么价钱能赚钱，我们只要求供应商给出最低的底价，沃尔玛不搞回报，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，沃尔玛都会自己处理，但要得到最低价。
在沃尔玛，常会看到这样的情形:采购员与供应商不断讨价还价，“别把回扣算在里面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货，我们的卡车会直接到你们仓库装货，那么你们的最低价是多少?”“一美元是最低价?好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，如果他开价90美分，那么这笔生意就归他了，因此你得再考虑一下，一美元是否真是你的最低价。”
对此，山姆·沃尔顿的看法是，如果在此情况下进价是1.25美元，那么就是在浪费顾客的钱财。如果供货商不肯让步，采购员也不会妥协。你得公平、坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。”
沃尔玛公司主管哈菜斯也说：“有几次我们曾经讨价还价得很厉害，你必须丝毫不让步。大家都不肯妥协，因为他们要为自己的利益着想，而你得为顾客着想。但我们必须尽力与供货商保持良好关系，而他们学会了尊重我们。他们知道不能像对待其他人那样恐吓我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。”
这方面最典型的一个例子是沃尔玛与宝洁公司之间的一场价格博弈，宝洁公司作为美国最大的日用洗涤、护肤品制造公司。沃尔玛要求宝洁公司降低商品价格；否则就不再销售它的产品，宝洁公司却认定没有它的产品沃尔玛会经营不下去。沃尔玛的采购主管回答说，那你们就等着瞧好了，我会把高露洁的产品摆在你们产品的旁边，而且每样都比你们的便宜一点点，看最后是谁撑不下去。最后，宝洁不得不让步。公司高级职员还亲自拜访了当时还只是初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商——零售商关系达成了协议。其中最重要的成果之一就是以电脑互联网分享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产计划，从而大幅提高经营效率。
就当时情况而言，沃尔玛确实非常需要宝洁公司的产品，它仍敢为最终顾客的利益硬碰硬地与宝洁公司讨价还价。最终，沃尔玛还是成了宝洁公司的最大客户，且双方建立起了一种合伙关系。宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁·沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。后来这种合伙关系还被推广到与其他供应商的关系上。随着公司的规模越来越大，沃尔玛必须与供应商坐下来一起计划利润和成本，分享消费需求和销售信息，促使供应商不断降低成本，自己也不断降低售价以使顾客满意。
在运作环节上，配送设施是沃尔玛成功的关键之一。沃尔玛行政总裁李斯阁说：“如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”。灵活高效的物流配送系统，同时也是沃尔玛达到增加销售量和减低成本的目标。沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。如今沃尔玛配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占地10万平方米。整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%～65%的商品集中配送。
现时，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。沃尔玛于1983年，开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，加快决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，只需36小时，由商店发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售，一整套工作就完成了。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样既可以减少存货风险，又可以加速资金运转速度。
另外，沃尔玛为了在商品销售成本上充分体现规模效益，往往采取仓储式经营来提高效率。例如，山姆会员店内尽量利用所有的货架空间，储存和陈列商品。价格也不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目，便于统计。
沃尔玛的与众不同之处，就在于想尽一切办法，在进货渠道、分销方式、营销费用以及行政开支等各个环节节省资金、降低成本，再把这种节约平均在每件商品中，体现在商品的价格上，而不止是追求高利润，这样，沃尔玛的商品才一直保持了最低
