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正在举行的是苏果超市公司员工表彰大会暨员工文艺汇演，也是苏果成立十周年的庆祝会。六千余名员工代表和数百名各界来宾，欢欣愉悦，聚集一堂，来自南京、泰州、常州、仪征、滁州、全椒等四面八方的员工，或引吭高歌，或翩翩起舞，尽展才艺，挥洒豪情——苏果人在用自己的方式，欢度着自己的节日。
节目表演前，苏果首席执行官马嘉樑发表讲话。依然是语调铿锵，依然是激情洋溢，但是所有的人都感受到了他内心那非同寻常的激动。当他充满深情地用“谢谢大家”四个字结束讲话时，全场响起了雷鸣般的掌声，经久不息。
背靠着“苏果十年”的大型条幅，马嘉樑使劲地抿紧嘴唇，似乎这样才能让汹涌澎湃的心潮稍稍平息。十年，对于他和所有的苏果人，意味着什么？
十年前省果品食杂公司创办了苏果超市，整个公司只有11人，挤在一间20多平方米的房间里，全部资产加上启动资金108万元；今天，苏果排行中国连锁业第七位，稳居超市业第三位，拥有员工5万人，整体营业面积超过90万平方米，深入6个省份的连锁店总数超过1500家，年销售接近200亿，固定资产十年增长了2800倍……
十年前，绝大多数南京人不一定知道苏果；今天，南京每天有250万人次进入苏果，甚至有人调侃：“如果哪天苏果全部关门，真不知道生活会变成怎样”……
从无到有，由昧而明，从蹒跚学步到健步疾行，从白手起家到事业辉煌，苏果人仅仅用了10年——他们以不可思议的速度，以及无可争议的成就，书写了中国连锁零售业的一个“神话”。
“山，快马加鞭未下鞍。惊回首，离天三尺三。山，倒海翻江卷巨澜。奔腾急，万马战犹酣。山，刺破青天锷未残。天欲堕，赖以拄其间。”这首十六字令，是伟人毛泽东在上世纪30年代挥毫写就。今年52岁的马嘉樑，年少时曾经背得滚瓜烂熟。在庆祝会耀眼的聚光灯下，在员工们热烈的掌声中，他的脑海里再次浮现这首豪放诗词，字字清晰，句句真切。
风雨苍黄，大道沧桑。十年，马嘉樑以及他率领的苏果人，究竟创造了怎样的一个奇迹?
第 １ 章 成功转型
从批发购销向零售终端延伸的战略转型，不是一时的冲动，也不是一种茫然的跟风，更不是一种草率盲目的抉择，而是一种具有前瞻性的商业智慧和超前的战略眼光。苏果创业者凭着一种壮士断腕的意志和胆量，开始了最初的涉足尝试，为苏果的宏基伟业奠定了良好开端。
英雄终有用武之地
1983年的夏天。烈日炎炎，暑气弥漫。
福建的乡村和山区尤其热，气温连续数日在40摄氏度左右。可是却有两个南京人冒着高温，在这里奔波着。一个叫马嘉樑，另一个是他的徒弟。当时他们都任职于南京市果品公司，此行的任务是采购桂圆干。容易得到的往往不是好东西，物美价廉的桂圆，通常都在那些道路不畅，交通不便的地方，车子是开不进去的。怎么办？马嘉樑抿紧嘴唇，下了狠心，带着徒弟用双脚走村串乡，跋山涉水。天太热了，走几步就让人大汗淋漓。两人买了草帽各自戴上，将毛巾围在脖子上方便擦汗。就这样在大山里徒步行走数天，衣服汗湿，有时连个洗衣服的地方都找不到，他俩就让这汗馊的衣服黏在身上。
功夫不负苦心人。他俩走遍了15个县乡，终于采购到了平价和议价的桂圆干4.5万多公斤。而市果品公司同时还有其他八个单位也派员采购，皆空手而归。
这一年年底，马嘉樑作为能力突出的年轻干部，被提拔为公司的业务科副科长，开始了经营管理的职业生涯。
说是年轻干部，但马嘉樑这时已经是“老商业”了。早在1971年，因为出身是资本家家庭，他扛着“成分不好”的牌子，被分配到那年头许多人不愿去的商业企业。当时他才16岁半。“那时什么都不懂，阿拉伯数字都写不好，算盘也不会打。就这样历任保管员、采购员、车站码头调运员、物价员，而且一干就是12个年头。”马嘉樑后来回忆说。但凭着顽强的意志和决心，马嘉樑在南京市果品公司边学习边工作，并获得了师傅们“不爱说话，只会埋头工作，不计较时间，不计较报酬”的称赞。
欣赏他的，不仅仅是身边的师傅，还有市果品公司的领导。
1991年年初，机遇来临。江苏省果品食杂总公司创业三年，发展进入瓶颈，特别渴求经营管理人才。时任总经理的王瑞华，把目光投向了为了事业不怕吃苦的马嘉樑。这次“挖人”很费周折，历经八个月，王瑞华才将马嘉樑“挖”到省果品食杂公司，让其担任主抓业务经营的副总经理。
当时谁都不会料到，这次用了八个月时间的“挖人”之举，为日后一个中国连锁巨头的诞生和发展，埋下了厚重的伏笔。王瑞华多年前已经退休。但每年春节和她的生日，马嘉樑不论有多忙，都会抽出时间去看望她，直至现在，从不间断。
当年王瑞华的眼光犀利深远，她没看错人。到新公司报到的当晚，马嘉樑晚饭都没吃，立即召开会议，研究公司未来的经营发展。三个月之后，公司在上年销售750万元的基础上，一举突破1000万元的销售大关，在市场上初步确立了省公司的地位。随后，马嘉樑带领他的团队不断迎难而上，一年一个飞跃。1992年销售达6750万元，1994年达到2.5亿元，1996年跃升到3.7亿元。使得省果品公司闻名苏皖，成为区域食品批发行业的排头兵。
商海云谲波诡，商机瞬息万变。当马嘉樑和他的同事们创造着快速增长的骄人业绩同时，严重危机已然来了。
批发与零售的勇敢抉择
当时的省果品食杂公司是中间商，做的是批发业务，采购与销售两头在外，自己根本无法掌控。日常业务中，他们已经面临“磕头买，磕头卖”的尴尬局面。
与此同时，中国的体制改革正在深入进行，对外开放的步伐开始加快。计划经济体制淡化消退，带来了市场领域供求关系的变更，从而极大地促进了零售商业业态的快速转变。上世纪90年代中期的南京，华诚超市、中央超市、新百5分钟等新兴超市迅速蹿起，风起云涌，金桥、玉桥等大市场内人头攒动、销售火爆，在让批发经营者眼红的同时，也在无情地冲击着这种传统的商业体制。
当时马嘉樑和他的同事们，恰恰要跟这些“新贵们”打交道。新兴超市公司，成了他们经常敲门拜访的对象。可到这些超市去洽谈商品进场，并不是件容易的事情，坐半天冷板凳更是家常便饭。团队中许多人，当时经常叹息“脸难看、门难找、债难要”。但是为了企业的发展，他们咬着牙，看着别人的脸色，用自行车驮着样品四处奔波找下家，找终端。
为了能打开销路，马嘉樑有时候不得不去请超市老总们，去饭桌上“叙叙友情”。一日，宴请某位超市老总饭后出门，老总自己驾车，或许动作太快，汽车碰倒了路边一位骑车人。马嘉樑见状，急忙过去将摔倒的骑车人扶起，连连道歉。确认对方无事后回头一看，那位老总却已驾车飞去。
那天晚上，马嘉樑在路边站了很久很久，也想了很多很多。他前所未有地感受深刻，他和他的同事们正站在一个历史拐点上。他的思路豁然开朗，商海中搏杀不仅仅靠苦干和敬业，更需要敏锐和智慧，时间不等人，市场不等人，对手不等人，必须认清形势，抢抓机遇。
该是痛下决心的时候了。想透了这一点，马嘉樑胸中的阴霾顿时荡然无存。
机遇在哪儿？零售才是最富有生命力和持续发展力的业态，因为其掌控着商品流通的终端，掌握终端才能最终掌握市场。但是做零售，又谈何容易？对于当时的马嘉樑团队来说，这个领域完全陌生。进货渠道、店面选择、商品摆放和经营方式，他们知之甚少。“当时连一个店面装修图纸都不会画。”马嘉樑说。
更何况，自己从事批发经营轻车熟路，而且绩效良好，公司员工们思想转变阻力巨大。当时，省果品总公司在南京市场上的批发经营，已经与另外两家三分天下，把手上好好的饭碗砸掉？冒着风险去陌生的领域里找食？更何况那领域里已经群雄并起，人家能给你一箭之道，立椎之地吗？公司管理层为此争论不休，异常激烈。
马嘉樑团队陷入沉思，面临着无异于生与死的选择。
如果按部就班，因循守道，靠着传统的批发经营方式，再过三年宽裕日子仍然没有问题。但是，随着经营渠道的变更，批发销售的市场空间将逐步被新的流通方式所蚕食，公司也将失去未来。那是一段紧张而焦虑的日子，面积本来就小的办公室内，挤着一堆人，烟雾弥漫，通宵达旦。最终马嘉樑团队决心“拼一把”。“不但要有饭吃，还要吃得好。”“拼一把，还有赢得未来的可能。”马嘉樑说。
实践似乎也在验证他们的选择，为他们增添信心。当时，公司将位于南京楼子巷的仓库辟出二十多平方米，作为一个很小的零售门店，没想到受到周边市民的普遍欢迎。
1996年夏天，省果品总公司管理层战略决策，涉足连锁经营业态。马嘉樑和他的团队共十余人“革了自己的命”，筹集50万元启动资金，开出了第一家连锁店。在“江苏省果品总公司”中取两字，得名“苏果”。
1996年7月18日，苏果超市正式成立。
“初试牛刀”大获成功
第一家苏果超市，开在南京凤台南路，主要经营各种食品。营业面积仅有60多平方米，员工6名。
店面小是一个方面，关键是人手少，而且还什么都不会。货架不知道怎么摆，商品不知道怎么陈列，不懂零售，更不知道什么叫连锁超市。于是，苏果员工天天往其他超市跑，每天几十趟，什么都是现学现用。
为了解决人手少的困窘局面，马嘉樑带领苏果所有管理人员全部扑了上去。搬货都是领导带头大家一起干，男同志搬重的，女同志搬轻的，男同志一人扛一筐，女同志两人抬一筐。
“那时人都特别能吃苦耐劳，大家没日没夜地干，而且心特别齐。创业阶段，正是靠这种苦干的精神，才能使苏果走到今天。同时，这种精神也成了苏果的传统。”老苏果人回忆起开第一家店的情景，他们这样说。
由于缺乏经验，当天的营业额只有1.6万元。但回想起昔日场景，苏果的老员工们还是会眼角湿润。
随后，金陵小区与秦虹店开业。这时公司依旧没有大笔资金投入，人手依然少得可怜。新招进来的员工，对业务又不熟悉。为了保障如期开业，员工们通宵达旦赶工期。
马嘉樑和苏果高层还是同员工们一起，三天三夜没有休息。当时不仅是员工，包括他们的家属都是心往一处想，劲往一处使。有的等到凌晨一两点，等他们的家人下班，没有丝毫埋怨。有的员工家属来接家人时，看到领导和员工共同忙碌的情形，什么也不说，拿起工具就帮着干活。
公司成立之初，一位司机进入苏果，本来是作为专业驾驶员，任务应该就是开车。当时公司的司机总共才2个人，但为了节省开支却需要玩转4辆车，难度可想而知。他们通常是把一个车开过来后，下完货，然后骑上自行车再去把另一辆车开来。不但要开车，还要帮忙下货、扛东西……两人没有抱怨过一句。
凭着团队整体的拼搏精神，公司成立当年，苏果就陆续开出了金陵小区、秦虹店、楼子巷、来凤店等六家店。
上个世纪90年代中期，超市这一新型购物方式在南京刚刚兴起，开放式货架、自由选购给南京老百姓带来了全新的消费理念，也在这座城市掀起了一场新的消费革命。所以在当时的市场环境下，每家超市的生意都不错。苏果尽管是行业新进入者，但是进来了，也很快站住了。一是因为老百姓刚接触新事物，还不太挑剔；二是因为超市经营者都在一个经营平台上，水平和实力相差无几。
第一步迈得不错，只是证明了战略选择的正确。如何在众多的竞争者中脱颖而出？立刻成了马嘉樑及苏果人深深思考的课题。
第 ２ 章 区域崛起
在发展初期，尽管当时的苏果经营管理层对零售市场知之甚少，对连锁超市运作更是一窍不通。但凭着一种精神、凭着一种执著、凭着一种顽强、凭着一种探求，边学习边理解，边模仿边创新，硬是在那种纷繁复杂的激烈竞争形势下，找到了自己的位置，站稳了自己的脚跟，扩大了自己的经营阵地。
苏果之花开遍石城
“苏果人的信念里有这么一条：‘要干就干第一’。苏果发展正是如此，它总是比对手多想一点，多付出一点，更出众一点。”马嘉樑说。他们这样说，也是这样做的。
在对手还都没有考虑美化店堂环境的情况下，苏果已经开始为顾客着想，在水泥地面上铺上瓷砖，并有专人负责理货，时刻保持货架和商品摆放的整齐。
在对手根本没有“服务”这一概念时，苏果就开始注重文明礼貌用语的使用，开展主动上门服务。这些看似再平常不过的事情，在当时绝对是一种超前的创举。
马嘉樑这样跟员工们说：事争取了就有百分之一的希望，不争取结局就只能为零，光说不做更不行，那只会死路一条。无论能做与否，先做了再说，这也正应了“狭路相逢勇者胜”那句古话。
正是这一次次的超前，在南京老百姓眼里，苏果开始慢慢地“不一样”了。
这种“不一样”，直接导致１９９７年苏果供货会异常火爆。要求进入苏果的供应商拥挤在公司小小的办公室门前，排起了长龙，日夜不断。那天突然下起了大雪，道路泥泞，气温骤降。一个五粮液的供货商深夜十二点多，赶到苏果办公室，要求进货到苏果超市。由于当时的苏果仓库保管员对这类高档商品根本没有接触过，马嘉樑半夜又赶到大库来把关。
那是春节前的十几天，下着大雪，天寒地冻。当时苏果的城南大库突然告急。原先这个仓库只要一个人负责，所有的收货、出货、对账单、销账都是一个人完成。可是大量的供应商突然蜂拥而至，人手立刻紧张。公司立刻加派人手，但还是难以应付。苏果员工们于是没日没夜地干，发货从夜晚发到第二天早上六点，匆忙洗把脸，继续干活。当时大家都是带盒饭，最忙的时候哪顾得上吃饭，而吃的时候，饭菜早已冰凉，他们便用开水泡泡就凑合吃几口。就这样，除了洗脸吃饭时间，苏果员工一连干了半个多月，没有一天休息过。就是这样紧张、这样辛苦，却没有人谈钱、计较工作时间，有的只有奉献。
马嘉樑和苏果高层每天都不离开，陪同员工一起值班。看到员工如此拼命，马嘉樑心里又是难受又是酸楚。最后忍痛下令把客户关在门外，只为了让员工们歇一歇，喘口气。看门的保安至今仍记得，马嘉樑睁圆双眼，恶声恶气下达的死命令：“不允许再放一个人进来！”
不到一年时间，苏果已在南京超市界初显峥嵘。
区域市场占比全国第一
１９９７年１月２２日，在其他竞争者还享受安逸、稳妥运营的时候，苏果领军人马嘉樑显示出超前的商业智慧，特别是当时苏果汉中西路店的开业，尤其显示了这一点。
汉中西路店位于南京繁华主干道，当时买下仅６００平方米的面积，就需要２００多万元。在现在看来不算什么，对于刚刚起步的苏果超市来说，无异于一个天文数字。这一举措，遭到了绝大多数人的不理解。
马嘉樑力排众议，最终拍板拿下。
他带领苏果管理层，亲自为商品贴标签，为装修工人扶梯子，和员工们一起抬货架。天气寒冷，整个店堂内却热气腾腾。店堂里面配备了一个休息间，谁累了就进去躺一会。有员工竟然一个星期都没有走出过大门一步。
超市开业当天，由于人太多，超市不得已把收银机都搬到了门外。当时商品的条形码上，只标了商品名称和价格，收银机不能直接将价格刷进电脑内，每件商品都需要收银员重新输入进去。就用这样繁琐的收银方式，当天销售高达３６万元，成为当时业界无法想象的数字。
轰动效应是空前的，无疑在南京商界放了一颗“卫星”。一炮打响，震惊天下。其后，“苏果速度”成了社会各界津津乐道的话题。
２００１年１１月份，苏果准备开一个１００平方米的金陵科技大学便利店，几十名员工在进店之前，就被分为货架组、装修组、商品组、形象维护组和保障组，没有拖沓，没有间歇，仅用了１８个小时就开门迎接顾客。刷新了苏果成立以来开店速度最快的纪录。
南京应天西路上，建造上万平方米的“华润苏果”卖场，从进场到开门营业，仅用３５天。苏果人再次创造了中国连锁业界几乎无法超越的速度。
正是这种速度，使得苏果在时空上牢牢掌握了竞争的主动权，由小变大，由弱而强。创办之初，“苏果”深入居民小区及主次干道边缘，开设了一批５００平方米左右的标准店；接着，“苏果”在主干道上开起了１００多平方米、２４小时营业的便利店，商品品种５０００多种；在繁华地段，“苏果”针对中高收入人群开出了一批“苏果好的”便利店，出样商品３０００余种；“苏果”还专门针对各大型社区居民消费水平开办了一批约５０００平方米的社区店，商品品种２万多种；在城郊及收入相对较低的城区，“苏果”开出了一批面积近万平方米的仓储式平价店，商品品种１万多种……
由此，苏果力压群雄，拉开了与本土对手的差距。
苏果百姓鱼水情
创业过程，总会遭遇各种困难和挫折。站直了？还是退缩？
刚刚在市场站稳脚跟的苏果，确定了“中国苏果，百姓生活”的经营理念；而“为民，便民，利民”，则是苏果的服务宗旨。然而，谁也未曾料到，就在百姓正在接受苏果的时候，一场“信任危机”突然降临。
问题出在个别加盟店上，他们的商品质量、服务水准不尽如人意，和直营店存在差距。对苏果充满期待的群众不满了，直接打电话给总部的投诉部门。
苏果高层高度重视，毫不护短，加盟店和直营店虽然不同，但都顶着“苏果”这同一块招牌，对企业品牌的任何细微损害都是苏果人无法容忍的，于是总部果断采取有力措施加以整改。
几天之后，苏果居然在南京所有媒体上发布广告，内容是“过去不到之处，请多多包涵”“我们的成长离不开您的支持”，直面过失，诚恳道歉。这是苏果人的真诚，也是苏果人的魄力和自信。这次危机的处理，再次赢得了老百姓的信任。“自己的苏果，身边的苏果”，他们还是坚信这句话。
事实上，贴近老百姓，方便老百姓，服务老百姓，始终是苏果运营的核心灵魂，同时也成为苏果市场竞争力的重要构成。
随着生活水平的提高，市民对从农贸市场购买的生鲜食品的新鲜度和卫生条件的要求越来越高。苏果人看准这一时机，在苏果经营定型包装食品和日用杂货红红火火之时，果断撤除了一部分商品，把蔬菜、肉食、水产、卤菜、面店等生鲜食品大量引进店堂，办起了吃力不赚钱的百姓“厨房工程”。
当时，苏果还没有建成自己的生鲜食品加工配送中心，社会上生鲜食品的生产、加工、销售和经营链没有形成，这样干行不行？中国的老百姓，能否改变数百年到农贸市场买菜的习惯？
这一举措，让业内人士目瞪口呆。
事实证明，贴近百姓需求是真正的商场致胜之道。苏果在南京全市建立了４８家品质新鲜的“大厨房”，吸引了更多的消费者走进苏果。
剑锋所指，所向披靡。一时间，苏果人气大增，声誉鹊起。
“服务”，是全体苏果人始终铭记的字样，也是苏果无时无刻始终强调的理念。比如在公司内部，你能看到《从门店服务质量的好坏，看加强优质服务重要性》《顾客消费心理及服务艺术》等一系列到处都是“服务”字眼的培训内容，店长们的培训课程由苏果高管和一批专家学者共同承担，培训内容不厌其细，涉及超市服务的每个要点。
在几乎每一个门店墙上，都贴着服务考核表，这些点滴细节，足见出高层对服务的极度重视。
从上世纪９０年代末的“苏果无假货，件件请放心”，到“亲密的苏果，温情的邻居”，再到“苏果用心，为您改变”……由此可以清晰看出，苏果正是顺应了消费者对零售品牌最简单、最强烈也是最基本的心理需求，才为自身的快速发展赢得了市场空间。
从１９９６年６月２８日在南京开的第一家连锁店楼子巷店开始，苏果就确定了以服务百姓为立业之本的经营理念——深深地扎根于百姓之中，凭着真诚和信誉赢得顾客，赢得市场。可以说，苏果每天都在打一场关于服务的战役，而这场战役的参加者就是全体苏果人。
第 ３ 章 创新革命
苏果超市一贯坚持服务第一，顾客至上的方针和创新精神，特别是在开拓农村市场、繁荣城乡经济方面，为中国零售连锁行业的业态创新和发展做出了重要贡献。
——中国连锁经营协会会长郭戈平
一张收银小票引发的信息技术革命
苏果十年，有一根清晰的主轴贯穿始终，就是坚持不懈，不断创新。
那是1998年，苏果起步不到两年。当时有20个小店，收银方式是第一代的POS机。单机操作，连商品的名称都无法打印在收银小票上，只能打出食品和百货两项名称，具体品种无法标明。顾客退货、换货都无法进行。
一天，一位顾客因此而投诉到媒体，还刊登了原始的收银小票照片。事件虽小，却让苏果创业者有了新的战略决策，就是投资开发现代化的信息系统。
但如果提高整体硬件水平，预计需要2000万的资金投入。而此时，苏果正是大举扩张，占领网点的关键时刻，这同样需要大量资金的支持。如果网点被对手占领，未来的发展很可能面临被动局面。
钱从哪来？是先提高内部运作效率为主？还是要快速壮大规模？苏果同样面临战略上的抉择。
最终，马嘉樑代表苏果团队拍板，坚持创新为首，而且提出：“要么不搞，要搞就搞最好的，买硬件质量必须是最优的。”
他认为，在苏果的发展战略中，企业规模固然重要(对于利润摊薄的连锁企业尤其如此)，但是，核心竞争力和活性管理更为重要，它们是企业的内涵和命脉；如果后两者跟不上，苏果宁肯牺牲规模，决不盲目铺摊子。
就这样，在南京大中桥门店，苏果人开始了店内收银机联网的探索，很快，实现了店内区域网的雏型，实现了IT的第一步飞跃。
紧接着，又开始了单品管理的实践，苏果人选择当时最大的门店——大方巷超市，面积虽只七八百平方米，但已有万把种商品。现任咨讯部执行总监张俊伟回忆说：“当时，我们要等到打烊以后才能扫条码录入，用小推车一车一车从货架上取商品到收银台扫码，连续干了四个通宵。”
单品数据库建成了，苏果人完成了第二步飞跃。曾经在华东地区超市中率先使用银联卡，成为现代购物方式的一个亮点，其管理软件每年的升级换代，撬动了中国商业软件开发的顶盖。
这些技术创新的举措，让苏果插上了腾飞的翅膀。
业态创新是苏果人永恒的话题
苏果在创业初期，针对南京区域市场的特点，消费需求的水平，以及公司所具有的经营优势，导入了300～500平方米的传统食品超市。蕴含着便利性、价位低的经营优势，在南京传统零售市场的氛围中，犹如雨后春笋般地迅速全面铺开，而将落后的传统零售业态推向了被淘汰的边缘地带。
1999年10月20日，南京家乐福开业后不久，家乐福全新的卖场经营结构，特别是生鲜商品的经营是本土的几家超市无法相比的。当时的苏果门店大都是中小型店铺，还没有一个相对成型的生鲜经营超市。
生鲜部小陈回忆苏果生鲜经营第一家茶南店开业前的情形说，马总要我多去家乐福看看。遵照要求，我三次去家乐福认真考察生鲜区域。
小陈考察了家乐福后，马总问道：“我们能不能搞生鲜？”
“我们一定要搞，要抓紧时间找供应商、找陈列设备、找厨师，要抓紧跑。”小陈回答。
马嘉樑把自己的大哥大手提电话递过来说：“行，我的手提电话给你用，我的车跟你跑。”
“那时，马总的手提电话还蛮大，只能抓手上，不能放口袋。”小陈笑道。
于是，茶南店顺利开业，这是苏果生鲜经营的第一店。随后苏果规模相对较大的门店全部加入生鲜经营，从生鲜加工、面点熟食、净菜盘菜到各种卤菜等基本配置齐全。同样，为了给顾客以极大的选择余地，最大限度地适应消费者一站式购买的需要，2002年，为满足城市不同小区居民在收入水平、消费行为、消费偏好等方面日益明显的个性化趋势，苏果又进行了社区店业态创新，使苏果成为华东地区社区店的领跑者，再次引起业界瞩目。
“苏果每年淘汰8000多种商品。”马嘉樑说。
苏果的商品总是根据消费者需求而不断变化。苏果总部设立了由马嘉樑亲自挂帅，质量、管理、物价、仓储等部门负责人参加的商品评审组。三个月淘汰一次市场滞销商品，每次淘汰约2000种商品；每半个月补充一次新品，每次300种左右。
不断地吐旧纳新，苏果的商品滞销率比南京超市业平均滞销率低约10个百分点。新颖的商品，使得苏果收获着自我创新的成果。
创建学习型企业
对于苏果这样一个门店总数超过1500家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀六省，员工超过50000人的超级连锁企业来说，能否不断学习、不断超越自我是关乎企业生死存亡的大事情。
苏果高层一直以把苏果培养成学习型企业为发展目标。2002年11月26日，苏果连锁管理学校正式成立。马嘉樑任校长，开始实施“内培外引”人才培养策略，致力于管理创新和制度创新工程。
2001年11月和2002年3月，苏果中高层管理者前往深圳，拜访了华润万家、沃尔玛等大型连锁超市，集体“取经”，现场学习。“苏果管理上的许多经验，不少是通过学习外资超市得来的。”马嘉樑坦率地说，学过来的东西，通过自己的不断摸索，逐渐运用到自己的管理中。
2005年，苏果再次踏上外出“取经”的道路。只是，这一次的规模远远大于前两次。数千名员工分批前往上海，每批在上海学习三天。在整个连锁业界，苏果再次创造了一个“第一”。
这一年，苏果虽然已经成为苏皖地区最具竞争力、最具创新力的企业，但创新和学习的步伐没有停止。马嘉樑自己就好学，除了如饥似渴地看书，还喜欢实地去看，特别是看到竞争对手的店铺，就会“兴奋”，就会细细“品赏”，学人之长，避人之短。
为打造一个学习型经营管理团队，从去年下半年起，他把公司52名中高层管理人员和明星店长领进了南京大学EMBA课堂。在职中高层管理干部全部参与了高级培训。
十年时间，苏果走过一些企业需要几十年才能够经历的路程。公司从小规模经营发展到大规模运作，苏果核心管理层深感当时企业内部存在的许多不足，缺乏绩效考核的干部使用和管理，缺乏使用于不同部门、不同岗位、不同职位、不同工种的完整系统的规范、流程和标准，缺乏岗位职责履行所必需的检查、监督、考核和绩效评估体系。
为此，苏果对员工的管理是严格的，对干部的要求更为严格。苏果所有的高层管理人员，没有一位不被处罚过，马嘉樑每次带头处罚自己。十年下来，他一人自罚的经济数额超过10万元。据了解，为规范运作，公司仅针对各种岗位制订的专业手册就达30多种。
2002年，苏果推行“管理提高年”活动，全面整改核心竞争力结构，全面整合人才结构，整合加盟店结构和南京市场网点结构，以求突破传统的用人和干部管理制度，打破论资排辈的框框，杜绝任人唯亲的腐败。
“苏果”给每个员工以不进则退的压力，更给普通人提供了一个脱颖而出的平台。近3年来，公司完成了门店管理队伍的新老交替，公开招聘和从普通员工中提拔的年轻店长就有近200名，其中有10多名是曾被降职后重新赶上来的店长。这些店长中，有近20人的收入甚至超过了总部中层管理干部。
1996年创业时，直营店干部员工只有200余人，发展到现在将近2万余名员工，十年的时间内，各级干部骨干成员却没有一名离开苏果，堪称“中国企业之最”。
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第 ４ 章 强强联手
一个规模庞大的连锁企业，如果没有一个“核心团队”，经常性地对这个企业进行一个全方位的分析、剖析、研究和诊断，找出企业发展中的问题症结点的话，那这个企业将是一盘散沙，是没有什么发展前途的。时间不等人，市场不等人，对手不等人，路是人走出来的，事是人干出来的，我相信，只要所有苏果人都具备“不上长城非好汉，不到黄河心不死”的精神和毅力，我们就一定能取得永远的胜利。
——马嘉樑
上市与转让艰难抉择
２００２年，苏果走到十字路口。
一方面，苏果超市２００１年年初改制成立股份公司，经过一年多的努力，２００２年２月通过南京证券特派办的验收，２００２年６月就可以直接送交中国证券委审核。如果不出意外，２００３年３月就可以上市。
这时马嘉樑急切希望苏果能够上市，因此上市能募集到４亿元的资金，对于正急于扩张而又缺乏资金的苏果来说，无疑是雪中送炭。
然而，有一个巨头始终在关注着苏果，关注着马嘉樑的团队，那是赫赫有名的华润集团。华润集团旗下的华润万佳，同样是从事超市连锁经营的企业，主要集中在以珠三角、浙江和苏南市场为主。从战略布局上看，与苏果从没有冲突。但毕竟是同行，也是间接的竞争对手。
华润对苏果，志在必得。当时的情况颇为复杂，但比较明朗的是，如果华润集团能够顺利控股苏果，那么不仅可以立刻偿还苏果当时最大股东亏损的债务，同时资金实力雄厚的华润，也可以立刻注入资金，更能解决苏果快速发展所需的资金支持。
上市，还是融资？做上市公司的掌舵人，还是做职业经理人？
苏果被推向资本市场的风口浪尖，马嘉樑和他的团队也走到了人生的分岔口。
毕竟，苏果事业的发展是第一位的。华润、苏果的最大股东江苏省供销社，包括马嘉樑的团队，在这点上认识一致。在江苏省政府的支持和协调下，马嘉樑的团队最终同意导入华润资本，与华润强强联合。
２００２年９月，华润首次从江苏省供销社手中拿到３９．２５％的股权。２００３年５月，华润总掌门人宁高宁亲临南京，会见了苏果的经营管理团队。５月３１日，已经不会再有意外的合同以邮寄方式到达深圳，华润万佳总经理陈朗正式落笔生效，华润创业宣布持有苏果７３．１５％的股权，加上间接通过正新港公司持有的１１．５％的股权，实际掌控苏果８５％的股权。
苏果的门店，仍在每天迎接着顾客，笑容依旧，生意依旧。唯一改变的是：一夜之间，马嘉樑们从创业者变为职业经理人。马嘉樑及其苏果高层，目前没有一人持有苏果一分钱的股份。这种现象在中国零售企业领域尚属罕见。
那段时间，马嘉樑经受了怎样的心理落差，又进行了怎样的痛苦思考，我们不得而知。而这种对涉及切身利益问题的大彻大悟，没有亲身经历的人，恐怕很难理解其内心的感受与境界。回顾往事，马嘉樑曾经坦诚地说，“股本结构的变化，促进了苏果人观念的转变。虽然作为创业者我们没股份，但对苏果的感情之深，是任何人都无法比拟的。”这是肺腑之言，真挚心声。
控股苏果将使华润零售的市场销售额直接翻倍，一跃成为中国第二大连锁集团。同时，正是得益于合并苏果超市财务报表，华润创业在当年第一季度一举扭亏为盈，在超市板块从同期的亏损１０８０万港元转为实现盈利３５７０万港元。
“既然是职业经理人，就应该彻底脱离原创业者的角色，实行角色的根本转换。苏果中高层迅速统一思想，按照制定的年度发展目标进入了紧张的工作状态。”马嘉樑说。
强强联手图谋零售霸业
华润集团也同样给予了马嘉樑及其苏果团队充分的信任。至今，华润都没有派一名人员进驻苏果，其中包括对财务的审核人员。
“马嘉樑是一个很有智慧、学习能力和执行力都很强的人，苏果超市整体比万家好，回报率达到了２０％以上，因此让苏果继续在这个团队手中发展是理所当然的。”华润集团曾给予过马嘉樑这样的评价。
华润入股后很快就以实际行动表现出对于苏果业务的支持。一个重要方面，就是在苏果扩张最迫切需要的资金方面毫不吝惜，直接增资投入２亿元，这还只是起步，今年又将增资２亿元，接下来一两年内，还将增资５亿到６个亿。
华润已经实现了控股的目标。苏果总部大楼也挂上“华润苏果”的招牌，这是去年５月中旬华润董事长陈新华、华润万家ＣＥＯ兼华润苏果董事长陈朗来苏果考察之际挂上的。
“这就像谈恋爱一样，一开始不了解不信任，一年多过去了，我们处得相当不错，相互之间的信任已经建立。”苏果董事长陈朗曾在接受媒体采访时这样表示。
２００６年１月２８日，农历除夕。按照惯例，马嘉樑和员工们一起度过。多少年下来，这已经成了他与员工们一个不变的约定。只是，这一年，多了几位华润总部的高层，与苏果员工们欢度佳节。
深夜１１点０６分，新年钟声已经临近。马嘉樑也送走了最后一批门店员工代表，感觉有些倦意。这时，手机响了起来，来了一则短信。短信没有抬头也没有署名，几乎可以看成一句新春普通的祝福。上面写道：无论如何我都要用心感谢你，华润为你而骄傲、而自豪，也感谢你对我的支持。春节之际祝你和你的家人狗年旺旺。发信人是宋林，代表着华润集团，饱含着对马嘉樑及其苏果的充分肯定。
马嘉樑想起宋林在除夕晚宴上致词中的话：“苏果的势头非常好，记得当初收购之际，华润创业的股票只有７块多，现在已经１６块多了。”
华创股票是香港恒生指标股，有２０亿的盘子。按照每股价格上涨８元，那么华创股票的资产市值就增加了１６０亿。
这是一个让人叹为观止的数字，也是华润与苏果强强联手后的惊喜。
第 ５ 章 恶战外资
在当今国际连锁超市业豪强大举进军中国零售市场，国内连锁企业招架不力的国际化竞争中，苏果依靠对中国市场的熟悉；依靠区域发展的战略布局；依靠多业态的组合驱动，在区域市场称雄头号坐椅。为民族商业固守住最后一道防线，为民族商业企业在国际竞争中开创了先河，更让外来超市不得不留下“南京市场不好玩”的感叹。
坦然面对国际零售大鳄
上世纪９０年代以来，本土的连锁超市面临巨大挑战。因为洋超市们接踵而来，来者不善，来势汹汹。
２００２年４月，好又多在已经开业１０个月的苏果清凉门社区店对面，“安营扎寨”，相互距离不超过５０米。 好又多以国际标准的大卖场店铺，来对付建筑条件不如他们，而且分为三层的苏果社区店。
开业前好又多派出几拨人马在苏果店的门口签发会员卡，两家关系立刻剑拔弩张。媒体新闻炒作得沸沸扬扬。
商海就是江湖，江湖也是商海。“留名青史者，从来都是剑不离手。”逢对手必亮剑。苏果高层未曾退缩，立即采取防御反击措施，并在与外资超市“决斗”中，耍出了一套“以柔克刚”的绝妙剑法。
开业后的竞争日趋激烈，好又多使出单品促销手法，与苏果抢夺客源，一时让消费者无所适从。当时真有这样的趣事，一对夫妻分别进入苏果和好又多，用手机联系对比价格来选择商品购买。
“这边鸡蛋一块八了，你那边多少？”
“这边送大白菜” ……
针对好又多的少数单品促销手段，苏果甩出大手笔：全品类打折竞争。招招不让，寸土必争。
这是苏果的首次出手，一场与洋超市的全面竞争就此拉开帷幕。
一叶知秋，何况满目萧杀？德国麦德龙第一个进驻南京，紧随其后是法国家乐福；泰国正大集团旗下的易初莲花刚刚“盘踞”建宁路，位居世界５００强之首的美国沃尔玛又连忙登陆新街口；接着，韩国每家玛与法国欧尚冲入南京。一时间，古城金陵可谓是超市业界的“联合国”。“群狼乱舞”，竞争激烈。
外资超市的确像具有野性的“狼”。除了雄厚的资金背后撑腰，它们还有世界上最为先进的连锁管理经验，最为优秀的连锁管理人才，最为得体的店堂设计和最为严密的商业企划及市场分析。
而经历过数年发展的苏果，尽管取得了一定的骄人战绩，可当时营业面积最大的业态组合，也仅是平均面积在３０００平方米左右的社区店。无论从连锁管理经验，还是人才培养，当时的苏果只能算是“小米加步枪”，与外资超市的“长枪大炮”相比，差距依然存在。
蜂窝、卡位 “围剿”洋卖场
为了应付外资超市的逼近，２００４年４月和５月，苏果超市集结南京市的上百家社区店和标准超市，在总部指挥下，打响了该市超市业迄今为止规模最大的一次客源争夺战。
针对 “沃尔玛”“家乐福”“好又多”等外资大卖场分区域“围攻”，除使出了“惊爆价”“特惠价”等价格手段外，“苏果”还将通过如蜂窝状围住一个个大卖场的连锁店，向社区居民们免费发放总量达３５万张的会员卡。
此外，苏果将快速开店，针对家乐福、沃尔玛、好又多、易初莲花、诺玛特等洋卖场及金润发、乐客多、时代、联华等内资卖场形成十个“蜂窝状”的包围圈。利用灵活多变的价格策略，实现对这些大卖场的“围剿”，在大卖场门口把顾客拉过来。
“此举意在与市区各个区域扎根、以外资为主的１０多家大卖场正面抢夺客源，具体办法就是，在每个竞争对手周围，调动多家连锁店统一开展力度空前的促销行动，最大限度地抢、堵客源。”马嘉樑说。
２００５年１月１９日，离春节仅有２０天左右的时间。激战过后的南京各大超市、卖场都相当乏力，但又不得不调集力量准备迎接全年当中的销售最高峰。
恰恰此时，苏果又来个大动作。苏果主动出击推出其最新的年货“抛售”计划：１５００种年货商品的价格整体下降３０％以上，另外再拿出鸡蛋、大米等９种民生商品在现有基础上
再降一截。已经“杀”红眼的苏果超市，让外来超市措手不及，直接从外资大卖场手中抢下南京年货市场的半壁江山。
事后有业内人士分析，苏果已经开始敢于直面外资超市冲击，反守为攻。
事实上，苏果与外资超市的较量，从１９９９年家乐福进入南京就已经开始。为了与家乐福直面抗衡，除了阅江广场平价店、苏果圣陶沙社区点、中山北路店、泰山新村社区店以及下关商场对面的苏果标超，都牢牢占据了下关地区最好的市口，并且对家乐福形成“包围之势”。
有人形象地把本土超市“亲民”与洋卖场“搭架”的不同竞争战略，比喻为小狗与大
象的博弈。苏果ＣＥＯ马嘉樑很认同这个比喻。他说，在经济学上，还专门有过这个词，结果是小狗取胜。
他还为外界详细解读苏果“以小博大”的围剿战略：对外界透露苏果主要想法在于：一是在局部市场实施快速密集布点的“市场饱和战略”，可以有效扼制竞争对手的快速进入，使得我们弱小的超市能够抓住时机成长起来；二是我们采取 “蜂窝战略”形成的网状结构，以多店铺形成对单个外来大卖场的包围，这样做实际上是划小了商圈，从各个角度拦截分流去外资卖场的顾客，从而形成了苏果的竞争优势；三是通过南京根据地的建设，为企业积累财力，培养各级管理人才，总结管理经验，为企业健康有序发展打下坚实的基础。
２００５年８月底，在南京大桥北路红太阳购物广场内，营业面积超过１万多平方米的“华润苏果”大型超市正式开张。当时，位于大桥南端的某大型洋超市，根据业内估计，其２０％的消费者是来自江北的浦口，苏果无疑是投鞭断流，铁锁横江，有效阻断了浦口流向该洋超市的客源。试想，江北有了和这家洋超市差不多大的卖场，愿意再坐车颠簸半个小时，过江购物的顾客还能有多少呢？
与此同时，９、１０月份，苏果又陆续开了７家卖场，平均面积都在１．１万平方米左右，并首次采用“华润苏果”字样，这也是十年来的第一次。傍着华润这棵“大树”，在与外资卖场抗衡中，苏果已经由相持时期的“防御战”“游击战”进入“大兵团作战”阶段。
“面对洋超市、大卖场的激烈竞争，我们从来没有惧怕过。就算输给了强大的对手，也虽败犹荣。”马嘉樑说，依靠网络整体带动，实现联合发展；不能零散出击，必须区域集中发展，要以南京为大本营建立稳定的根据地，才能发挥本土商业的优势。
逐鹿河西成就“苏果现象”
２００５年，世界５００强零售巨头欧尚南京店在“难产”了近４个月之后，终于露出了其“庐山真面目”。为了营造“开门效应”，欧尚尚未开门，就已经在店堂内挂满了标有“降价”大字的条幅。
当时的河西地区，已经拥有苏果、好又多、金润发、诺玛特４家经营面积上万平方米左右的大卖场，欧尚进入后，河西零售业面临更为惨烈的“贴身肉搏”。
“面对强大的对手明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下也要成为一座山一道岭。”苏果人恰恰具备了这种精神。
苏果高层指挥了对河西地区的“围剿战”。南湖路的苏果“生活广场”和定淮门的物质大厦店，加上清凉门店、兴隆店等大卖场接近６家，如果算上８家社区店和３５家大小标超店和便利店，总面积接近９万平方米，占据河西地区，从不同的方位“围堵”对手。而两家对手超市总面积加起来也不过２万多平方米，苏果的优势非常明显。
这场为争夺话语权的“混战”，以诺玛特的轰然倒塌而告终。
诺玛特关门的当天夜晚，苏果紧急召开新闻发布会。马嘉樑代表苏果团队向外界宣布：“我们将不惜一切代价，拿下诺玛特在南京的两家店面，开设１５家７０００～１５０００万平方米的大型超市，填补南京市一切能得到的份额，否则我不要８万元的基本年薪。”
至此，苏果占据河西的绝对优势地位。
为此，通过几年的相对密集布点，他们在南京市区开发大小网点近４００个，销售占有南京超市同行业５０％以上的市场份额，这是全国其他城市所没有的商业现象，因此被理论界称作“苏果现象” 。
第 ６ 章 生性好强
人的一生有机遇、有欢乐、有幸福、有事业、有成就，人的一生也有失败、有伤心、有沮丧、有悲观、有落魄。而对于苏果人来说，人生、事业、社会、家庭、个人、生活的每一个层面上，都写下了最灿烂、最辉煌、最自豪、最幸福的一笔，也落下了最伤心、最失败、最悲观、最沮丧的痕迹。
——马嘉樑
为人低调永不自倨
如果想探寻苏果奇迹背后的“谜团”，不能不去了解马嘉樑。
从２００２年开始，各种名号和桂冠纷纷追随着这位“商业奇才”：“推动中国商业进程１９８５～２００５商界精英２０人”、“在商业企业创业中做出杰出贡献的企业家”、两度荣获“中国零售业十大风云人物”、“中国管理１００人”、“最聚人气企业家”、“南京市十大年度经济人物”、“江苏省劳动模范”等等。但是想真正走近他似乎很难。国内和地区媒体邀请马嘉樑专访络绎不绝，但都被他婉言谢绝。
他不习惯面对镜头，不习惯面对记者，每逢这种场合，他就想“逃”。但是在苏果的员工大会上，在公司的培训课堂上，他却能滔滔不绝，激情洋溢。而且数万字的发言稿，用不着半包烟的工夫，自己便一气呵成。
因为，他跟苏果的所有员工风雨同路，真情相系，他和员工之间的交流没有任何障碍，他的心始终向所有的员工敞开。
１９９８年，苏果第一家便利店开业时，刚好是冬天。一次夜间巡站，马嘉樑照例与员工攀谈起来。一位员工无意间对他说，我们便利店是２４小时营业，到了晚上特别冷。说者无心听者有意，令这位员工吃惊又感动的是，第二天一大早，便利店值夜班的每位员工得到了公司统一配发的御寒棉衣。
“泪”为什么湿润他的眼
早在几年前，马嘉樑已经将自己的手机号在全公司公开，所有员工都可以以发送消息的方式，与其进行交流。苏果的创业者们遇到重大问题、发表重要意见、发泄不满情绪都有发消息的习惯。
马嘉樑每天用手机选择性地查询苏果１５００家店当天的销售情况，平均每天与公司干部员工之间收发各种工作信息２００多条。长时间用手机编写信息，反倒锻炼了他每分钟输入汉字５０个的“个人最高纪录”。在与一个门店店长交流工作中，几年间发出的信息就有八万多字。有一次，在赴外地的路上为公司举办的便利店店长培训班结业典礼，发出信息讲话，就达到１４００多字。
一天夜里零点三十分，一个便利店店长给他手机上发送信息，反映门头灯多次保修仍未修好，已经三个夜晚不能使用，门前一片漆黑，影响着门店的经营。
马嘉樑立即通知总值班前往解决。一个小时过去了，手机再次响起，还是那位门店店长。急切地说：“马总，总值班和维修人员已经到达，但无法修好。”
可能事情太多，店长焦急得哭了起来。电话中，马嘉樑很清楚地听到电话那头的抽泣声。此时接近深夜两点钟，他随即赶往门店，并通知有关单位的负责人前往解决。在店里的一个多小时，他查看了门店的记录，听了门店的介绍，感觉到总部有关部门的官僚作风十分严重，更为门店员工专心于经营而感动。
看到两种截然不同的职业表现，马嘉樑湿润了眼眶。当天夜晚，他匆忙赶回办公室，亲自写出了《“泪”为什么湿润了我的眼眶？》一文，告诫总部管理人员急基层所急，想基层所想，强化总部对基层门店的服务和保障功能。
生性好强的“耐驮”性格
“如果说这些年我取得一些成功的话，从性格来说，是我这个人要强。”马嘉樑说。
职业生涯中，他曾干过保管员、采购员、车站码头调运员、物价员、业务员、业务科长、批发部经理、公司副总经理、总经理。在每个工作岗位上，生性要强的他都通过执著地追求争得了“第一”。
10年来，马嘉樑带领“苏果”创下了更多、更有意义的“第一”：坚持“洋为中用”，率先在国内同行中开创出城乡一体化的连锁超市发展新模式；针对消费需求变化不断创新，率先实现了同一区域内标准店、便利店、社区店、平价店、购物中心等子业态的立体式全覆盖，在南京市场所有中外超市同行中的市场占用率高达55%；运用现代科技成果推进企业扩张，在全省第一家实现所有门店电脑管理。
这成为马嘉樑事业上的一大亮点：凡是由他所负责的公司，效益每年都能得到增长，没有一年下滑过。
苏果执行总监陈兵记得这样一件事情：2000年年初的一天凌晨三点，在楼梯间一张铺上，刚睡下不久的陈兵再次被隔壁办公室的电话惊醒，朦胧中抓起电话，就听到马嘉樑在电话里“叫”了起来：“我在水西门便利店，这里的茶叶蛋怎么没有货了？”
陈兵哭笑不得，一盆茶叶蛋的“小”事，值得你这么“大”的马总，半夜里扰人清梦吗？
瞌睡归瞌睡，工作归工作。马嘉樑对工作的热情和对事业执著地追求，起到了很好的表率作用，也影响和造就了苏果的整个干部队伍。
苏果行政部有三个小伙子，有项工作就是随时准备马嘉樑要看的材料。只要听到马总办公室的铃铛响了，就表示马总有事要交代。每天，他们都要守候到10点左右，确定无事后方能离开。而马嘉樑在他们走后，仍要继续留在办公室里工作到凌晨一两点钟。
年复一日，这个习惯，不知不觉已经坚持了十几年。
一个事业狂、工作狂的自白
“工作狂”是女儿马珊珊对父亲马嘉樑的评价。她称除夕陪家人吃年夜饭，是父亲永远“不可能完成的任务”。
她在一篇文章中写道：“十二年的时间一晃而过，但其实并不短暂，我从当年一个幼稚小学生变成了如今这个即将跨入社会的大学生，而爸爸却在这十二年中把自己最光辉的岁月和全部的精力奉献给苏果。所谓工作狂，了解我爸爸的人都应该描述出其准确的含义。”
年迈的八十岁的老父亲睡在床上不能动已多年，马嘉樑一直因为工作无法亲自照顾。在父亲去世的那天，他默立在坟冢前久久不能平静，满脸挂满泪水。
母亲卧病在床更是很少能够见到儿子，总是惦记着他每天晚上什么时候能够回家。难得一次去探望母亲，母亲关心地问他：“嘉樑，现在还在开店啊？” 马嘉樑听后，内心一阵酸楚。
2006年6月12日晚上10点，他的妻子给他发来人生中第一条短信：我最近开始练习发短信了，也是实在没有其他办法与你交流了。近十年来，你很晚才回家，我和女儿都睡了。早晨也说不上两句话，你就匆匆离去。现在苏果这么大的企业，社会影响这么大，我也能听到各种各样的信息和议论，很想给你讲讲，而你却不愿意听，只能发短信了。你一定要回我的信息。
马嘉樑收到消息，半天没有言语，沉默了一会，回了这样的一条短信：“我们不是生活在真空世界，世上的人五颜六色。要面对二万余名干部员工的眼光和评价，如果全听将难以生存，如果不听容易迷失方向。只有生存在半知半解之中，运用自身的判断、学习力，清醒地疲于奔命地去履行职责。我已在你的支持下支撑了20余年，对荣耀、花环、金钱和赞美已经没有任何感觉。我只知道在任职的最后几年，继续沿着只能成功、不能失败的信念走下去。这可能有点自私，更有可能是为了保留自己的形象和所谓的尊严。所以，为维护所谓的面子，我已经让一家三口失去了家的概念和温暖。这些，对只有是有血有肉的、心还在跳动的男子汉、丈夫、爱人来说，无不感受到惭愧。但看到企业保持着兴旺，看到几万个家庭笑口常开，听到股东华润、省社那赞许的话语，看到政府给予的各方面支持和鼓励，看到消费者对苏果的支持，看到中外竞争对手面对苏果的顽强那敬畏的眼光，我认为值，为此献出生命也在所不惜。虽然幸福喜悦有时建立在痛苦之上，我相信总有一天会摆脱，也会真正迎来新的幸福和欢乐。这就是一个事业狂、工作狂、所谓家庭冷漠者的自白。”
这两段短信，言真意切，耐人寻味。
第 ７ 章 苏果模式
蒸蒸日上的苏果得到了社会各界越来越多的关注。特别是令人瞩目的发展模式，吸引了众多人士的目光，使得“苏果模式”成为了业界深入探讨的一个热点话题。
富有中国特色自身特点的“苏果模式”
苏果远远没有满足已取得的成绩。在发展的过程中，苏果高层一直在思考。
他们认识到，构建连锁经营网络，实现企业规模化、区域化扩张，不仅要发展现代流通方式，而且还要不断进行经营业态的创新。如果单靠直营店开发，网点扩张速度太慢，必须用直营和特许加盟两条腿走路，才能迅速做大苏果品牌。
1998年4月，苏果开办了第一个加盟店。在直营与加盟“双轮驱动”网络发展模式的指导下，苏果当年就发展加盟店34个，其网络开始快速扩张。
苏果的每一步发展中，决策层的预见力无疑是超前的。
苏果以超前的眼光和预见力，选准农村这个大市场，利用供销社网络把超市通过连锁“克隆”到县城和农村集市，他们这种敢为人先、勇于创新的胆识和策略决定了苏果蓬勃地成长。
从1998年开始，苏果就敏锐地发现了农村市场的巨大潜力，一边在南京城区同外资卖场进行全力“恶战”，一边大规模地以加盟店为主发展农村连锁。
在南京东郊苏果超市有限公司物流中心，记者看到，宽阔的库前广场上，数十辆挂着外省牌照的大型货车一字排开，正在紧张地上货。
苏果超市开到农民家门口，货车也开到农民家门口。采用整体加盟方式，实现了对区域农村市场的全面覆盖。
其实苏果最初利用与供销社的天然联系，用原有的商业网点以加盟店为主发展自己的网络，从2002年就采取了直营和加盟双轮驱动全面开发农村市场的策略，即直营店全面挺进县级市场，并有计划地向重点乡镇延伸，加盟店的发展退至乡镇，向中心村推进。但是，这一进程是艰难的、缓慢的。
目前，苏果有60%多的门店设在县城及县以下农村。销售规模中一半的份额是在农村实现的；在整个经营品种中，70%为农副产品及其加工产品。网点总数将突破1500家，销售总额达180亿元。
在谈到农村市场对苏果的重要性时，马嘉樑说：“苏果要想生存一百年，必须要走这条路。”
广阔的农村市场蕴藏着巨大的消费潜力，同时无公害、标准化的农产品基地建设又为苏果超市提供了丰富的资源，进军农村市场对于一个有远见的商业企业来说是件双赢的“买卖”。
江苏供销社主任袁静波曾表示，目前农民的购买力还相对较低，但是，农村流通市场你不去占领，三年之内一定会被别人夺走。
盱眙县苏果商贸公司董事长黄士忠，1999年，他的第一家苏果加盟店开业，现在已经发展了四家苏果加盟店。这些加盟店面积为2000平方米，品种达15000种，超市内景象同一般超市别无二致，客流不断。
目前黄士忠正在策划同苏果总部联营，开一家9000平方米的苏果大店，他说，小龙虾拉动了当地旅游业的发展，在盱眙县城这个地方至少还有两个大店的容量，这一点他心里有底。
一直以来，苏果对待农村市场发展的基本思路是：每个县城开设1~2家直营旗舰店，再配套开设一些便利店，迅速占领区域市场60%的市场份额。计划在配送中心的有效半径内的100个县城，未来几年完成“百县百店”计划。
总理称赞“苏果超市办得好”
苏果超市用现代流通方式改造传统商业网络、特别是有效开拓农村市场的做法，得到国务院总理温家宝及国家商务部的充分肯定。
2005年10月23日上午10:08分，苏果超市清凉门社区店内欢声笑语。因为，他们迎来了一位特殊的顾客——国务院总理温家宝。温总理在视察过程中，与多名购物消费者进行了亲切交谈，在生鲜区，和正在买柚子的市民居美英高兴地聊起来，得知群众对商品质量和价格满意时，称赞“苏果超市办得好”。并亲自接见了苏果CEO马嘉樑，询问苏果以后的发展思路。
2006年年初，温总理在商务部呈送的《关于加快构建农村现代流通体系的报告》上作出重要批示：要支持城市流通企业经营网络向农村延伸；充分利用供销社经营网络，为农民消费提供便利。在此基础上发展现代流通体系，如苏果超市。
早在2002年1月和2005年7月，温家宝总理就曾两次做过批示，充分肯定苏果超市通过现代流通方式开拓农村市场、改善农村消费环境的做法，并在第二次批示中明确指出：“苏果超市的经验可以总结推广”。
此外，吴仪副总理和商务部部长薄熙来，都先后对苏果进行了视察。商务部部长薄熙来视察苏果时，听到苏果仅用十年时间，便取得这么快的发展时，立即脱口说了一句：在中国连锁业界，苏果的速度应该是第一。
江苏省委、省政府对苏果超市的发展十分关心，省委书记李源潮、省长梁保华等领导多次对“苏果”的发展作出批示，并深入“苏果”连锁店视察，鼓励企业做大、做强……
后记
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
苏果走过了第一个辉煌的十年，正向着更加灿烂的明天迈进。2006年7月7日，马嘉樑写下这样一首诗：“昨日辉煌已远去，明朝竞争显才华。苏果儿女万千众，笑谈人生为业情。”
其语质朴，其志高远，其心辽阔，其情豪迈，苏果人已经集聚目光，放眼未来。在下一个十年，他们还会创造什么样的奇迹？
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