７月25日，上海本土大型家电连锁超市企业——永乐家电被位居国内同行业老大的国美电器并购。
对于这场并购，业内外人士反应不一。媒体关心的是家电连锁超市行业的竞争态势，永乐在行业内位居第三，现在与位居第一的国美合并后显然将对原来在行业内处于第二位置的苏宁电器构成威胁；行业管理者关心的是通过这样一个并购，本土企业的实力将有一个增强，对国外同行业者(比如世界排名第一的百思买bestbuy)的进入可以有一个强有力的竞争；行业分析者们通过这个并购证明了他们早已有过的一个判断——未来的竞争是一个巨头的竞争，家电连锁超市现在进入了寡头竞争的阶段；而家电企业们则在担心国美与永乐的合并之后，销售的通路费用会不会进一步上涨。
而我们所关注的是另一件事：固守得“上海者得天下”的上海本土企业，是否感受到气候已变，是否重新审视天下之大气候，是否该重新抱以进取之心并采取行动。
时间让陈晓附首称臣
这场并购发生之后，媒体一度传出永乐掌门人陈晓在内部说出“我们被人欺负了”——以至于临时召集中高层管理人员彻夜开电话会议的传闻。虽然陈晓在事后对此事进行了否认，但有一点他是否认不了的，那就是国美与永乐的合并不那么愉快。
国美电器采取的不是善意收购，而是更为强硬的要约收购。尽管可以有各种各样的解释，但是我们不要忘记资本市场只相信实力，现有的业绩水平和潜在的发展空间是导致并购的根本原因。从这个意义上说，陈晓选择最后的妥协——出任新国美的CE0是对的，只有在国美的平台上，他才会有更大的空间。
在并购中处于弱势地位的永乐和它的掌门人陈晓有着一段辉煌的历史。永乐电器起源于1996年同名的国有企业的倒闭，时任国有永乐电器副总经理的陈晓和他的46个同伴在强大的创业冲动和对原有品牌的眷恋和认可之下，拿出了100万元来收购这个品牌自己做。
新永乐的成本优势和价格竞争能力令其在国企众多、思路陈旧的上海家电流通领域脱颖而出。短短3年之后的1999年，陈晓和他的团队便积累了相当大的一笔财富。这一年，永乐出现了人事波动，而陈晓也开始思考永乐的经营思路的转型，在他的推动下，永乐电器走上了当时已经开始兴起的家电连锁经营的道路。
在上海市场上，陈晓和他的永乐有一个天然的学习对象——灿坤电器。灿坤来自台湾，此前它在大陆市场凭小家电制造打出天地,随即开始对家电业连锁市场抱以雄心。
上海在中国最早萌发现代工商业，得益于先天的地域优势以及由现代商业传统教化下的商业氛围，成为中国商业发展的风向标：得上海者得天下，成为中国商家习惯了的市场口诀。在灿坤的版图上，上海自然占有重要地位。
在上海，灿坤一度布局16个门店。永乐对它的学习非常积极，把灿坤的低价策路、商品包退服务及服务的方式都融入自己的经营之中，同时还找出了灿坤门店上的根本缺点——布货过于密集导致顾客心理不舒服，陈晓马上在自己的经营中有意改进。
灿坤在前面开道，永乐在后面学。几年之内，灿坤在上海经营总额只有1000万元，这个数字竟然不及永乐一家门店的销售额。
永乐乘势而上，逼得灿坤全面收缩战线，放弃家电连锁的经营。一时间，具有“铁算盘”之称的陈晓和他的永乐在上海雄踞一方。得上海者永乐，随即顺利在香港联交所上市。
永乐善学并快速行动的作风，并不是成就其脱颖而出的所有根本，在很大程度上，还得益于产权机制的设计。清晰的股份合作制使永乐有了自己的权威人物，也有了强大的成本观念。一个明显的表现是，到2004年，当永乐的销售额已经达到160亿时，这个国内家电连锁业巨头的管理总部，还仍然设在上海被视作郊区的南汇区周浦镇，足见陈晓对成本这个概念的领悟。
事物总是有它的两面性。得上海，便倚上海。民营机制和永乐股东强烈的上海本地化色彩，使得他们对上海市场的重视程度远远高于永乐在全国的发展。虽然永乐也一直试图收购地方的连锁家电企业，但迟迟未有实质性动作。
直到2005年，当国美和苏宁已经差不多布完了全国区域梗骨之时，永乐才结束了长达3年的与河南通利家电连锁公司的谈判，完成它在上海市外的第一个布局。
尽管还有一些点缀可以圈点：2003年永乐通过资本运作控制了广东东泽、2005年完成对成都成百的收购，并把老对手灿坤电器纳入怀中。但比起一开始就把版图定位在全国的国美和苏宁来说，永乐无论从门店的分布、数量等都与后两者相差太远，劣势毕现。
陈晓意识到看起来不近也不远的危机，在国外家电连锁巨头日益逼近的2006年年初，传出了他开始与国美掌门人黄光裕频繁接触的消息，所以国美和永乐的并购并不出乎人们的意料，意料之外的是在业绩上仅仅是略好一些的国美电器，可以在资本市场上如此强硬，而作为弱者的永乐电器面对这样的强势不得不接受。
法则变了
由于上海情结过重而使企业在竞争中落在对手的后面，永乐不是第一个，看来也不会是最后一个，形势已变，上海本土企业，携长江口以临东海，海派风格包容世界。眼下，当全球化吹遍中国之时，上海本土企业似乎必须意识到，身后的中国腹地以及腹地上崛起的强悍企业，可以将它们喂饱，也可以将他们吞掉。
作为开埠最早的中国工业重镇，上海曾经有过大量在国内深孚众望的企业和品牌。在改革开放之后，由于它的工业和市场基础，也陆续涌现过一些优秀企业和品牌，这样的名单，任何一个人都可以列出一大串，比如自行车行业的“凤凰”、“永久”；电视机的“金星”；服装行业的“培罗蒙”、“开开”，汽车行业的“上海牌”，等等。上海货在中国一直是品质优良的保证，这使得上海在中国市场上的地位举足轻重，也使上海消费者对产品品质的要求特别高。无论中外，熟知中国市场的企业都知道，上海是中国市场的高地，只要在上海市场站住了脚的产品，在中国市场流行的可能性非常大。
也正是因为如此，身处上海市场的上海本土企业，无论在产品品质的要求上、服务的质量上还是观念的领先程度上，都有独到之处。反过来，也正是因为这一点，上海的消费者对上海本土产品的认可度相当之高。早期上海市民中，手表带“上海”、电视看“金星”、糖果吃“大白兔”。到了改革开放之初，上海汽车厂的门口还有大批先富起来的个体户为买一辆当时并不对外供应的“上海”牌轿车，不惜走各式各样的后门，而到现在几乎所有商品都处于买方市场的时候，性价比并不高的桑塔纳还是经常可见。
这种自我认同的情结，再加上因为惯性造成的上海国有企业密布于各个行业的客观环境，使得上海企业处于一个相对宽松的生存环境之中。拿永乐来说，作为一个流通企业，它的业态和发展速度并不是很快，只是身处上海这个市场高地，观念相对领先，就有了快速发展起来的基础。
当然，丝毫不能回避上海一直以来是竞争最为激烈的区域市场之一，也正因为此，一旦在上海得势的本土企业，非常容易失去竞争压力，从而出现出击全国市场的动力不足的情况，2006年，看来要成为上海企业这种本土化情结的终结年份。
上海光明牛奶也是如此。上海光明在几个月前发生了股权变更，被法国达能第二次增加了股权。细致的分析中，我们发现，光明牛奶虽然有先行之利，但在与蒙牛和伊利的竞争中，过于看重上海和华东市场，并因此坚持在这个区域内可行的液态奶产品，也就是主打鲜奶的产品战略，回避了蒙牛和伊利的进攻型产品战略——利乐包以及利乐枕。
由于鲜奶产品没有全过程的冷链就无法保证品质，因此不适合展开全国市场攻略。光明高层在产品更迭的问题上迟疑不决，使得蒙牛和伊利利用无需冷链的巴氏奶（可以用利乐包和利乐枕作为包装）迅速做大。当光明意识到竞争无法离开全国市场时，匆忙的扩张使管理无法移植到刚刚并购的郑州山盟中去，造成了回收奶丑闻，踏出上海的第一步要棋但告受挫。
细探究竟，自有深层次内因在发作。作为中国经济最为发达的一个城区，上海和周围的华东市场有着相当的独特性。由于对产品品质的高要求，高端品牌在上海的存在最为密集。这造成了上海企业对高端产品的依赖性，进而形成一个封闭的自我循环：上海市场接受高端产品，高端产品形成高利润但无法进入全国市场，而普遍的高利润抬高了上海企业的成本，进而使这些企业更加依赖上海市场。
一个明显的标志是，上海的土地价格之贵，使得上海的制造业企业几乎无法生存，虽然大量需要上海各种智力要素的企业一度纷纷把总部迁往上海，但其制造业基地都保留在成本相对较低的其他地区。甚至像外资的联合利华，因为要与本土企业竞争，也不得不把工厂迁向安徽。
但是市场经济不会给区域性企业多少时间，尤其是对那些可以大规模生产的产品而言，企业要存活天年，就得要规模。这就造成了上海本土企业的悲剧。无论是流通业的永乐、制造业的光明，它们的共同特点是无法快速适应低端市场。而它们的竞争对手却可以相对轻松地从低端产品和服务入手，在控制成本的情况下进入高端产品。更为重要的是，在用低端产品和服务控制了成本以后提高品质，再来进入上海这个市场高地，用价格战来占领这个挑剔的市场。
在价格面前，很少有消费者能挡住诱惑。大量的上海品牌都是在价格战面前失去了生存的余地。我们前面提到的很多上海品牌都是在已经占领了全国市场的外地企业面前败下阵来。
2000年之后，资本市场对企业的影响，令商界法则从大鱼吃小鱼演变为“快鱼吃慢鱼”，如果说上海的服装、食品等行业是在众多外地企业通过市场竞争一点点地失去自己的市场的话，那么随着企业上市过程，资本的力量更为迅速地把它们推向有竞争力的一边。无论是永乐还是光明，他们对上海市场的依赖性迅速地表现为市场份额的丧失，使股价下降，使收购在短时间内变成可能。
上海本土企业，这是第二轮败退了。第一轮发生在上世纪80年代中期到90年代中期，那时的广东企业扮演攻伐者，现在，全国范围内竞争培养起来的佼佼者，都来围剿，而且是以资本市场做工具，强大的上海政府，爱莫能助。
现在是“要得天下者要得上海”，而不是“得上海者得天下”。
家化的坚持
当然并不全是坏消息，上海家化就是一个值得反复推敲的好例子。上海家化这个名字，也许对很多人来说是陌生的，但提到“六神”牌花露水，尽人皆知。上海家化是一个国有企业，在体制上并不占优势。但是同样是上海企业，上海家化却手握着“六神”、“佰草集”和“美加净”三个化妆品品牌，任凭雨打风吹，握得仍然很紧。
与大量已经消失的品牌相比，上海家化的市场策略是正好相反的。家化的总经理葛文耀坚持了平民化的策略。这个已经执掌家化15年的老人，从一开始就放弃与外资企业争夺高端市场，把目光投入大众化市场，并且利用中国的中药优势，在1994年推出“六神”花露水，占有低端市场。
更为不同的是，由于葛文耀的远见，上海家化早在1995年刚刚从美国庄臣合资公司收回自己品牌的时候。就把目光投向全国市场，不但在央视树品牌，而且把销售体系也铺向全国市场。
这样的道路使上海家化稳定地在中国市场上站住了脚，在跨国公司用大量的广告推高档品牌的时候，上海家化只用了1/5的费用就占领了低端市场。站稳了市场定位，也使上海家化找到了自己的生存空间。而当跨国公司和其他本土企业开始竞争这部分市场的时候，上海家化开始向上争夺高端市场，推出自己的高档产品“佰草集”，并开始对手里的传统品牌“美加净”化妆品进行定位，向更为广阔的市场推进。而在此时，葛文耀和家化的广告又开始露面了。很显然，家化和葛文耀要开始为“美加净”打市场了。
上海家化在市场的表现，葛文耀本人的高度权威起到了决定性的作用。尽管他是国企的代理人，也经历过行政干预——与美国庄臣的合资，就是行政干涉的结果。但葛文耀在国企的钢丝绳上，实现了经理人的自由。
智者的道路是相同的。而从企业的道路来看，企业家、产权、产品和市场策略组成的企业要素覆盖了企业的体系。当很多人把上海企业的衰落归纳于体制问题，回顾一下企业本身的问题，是不是也有相当的益处呢？
