主题：施荣乐：家乐福速度制造者

在家乐福，元老级人物、即将离任的中国区总裁施荣乐被部下们直呼为“老大”。一起共事的几位家乐福管理人员对其评价大多是：“开店拓展有功”、“适应中国市场”等。

在施荣乐主政期间的家乐福中国，实现了门店的急速扩张以及高度的本土化，抛开了竞争对手沃尔玛。

开店“狂人”

自1999年施荣乐坐上家乐福中国第一把交椅至今，家乐福门店数量从11家跃升到现在的80多家。这成为施荣乐交出的最漂亮的一份成绩单。

“施荣乐很能适应中国市场，比较会变通。”一位曾经与其共事的部下反映，施在来中国内地之前曾担任过6年的家乐福台湾总经理。“虽然施荣乐曾经表示过，搞不懂中国‘关系’二字是什么意思，但显然他深谙其中的道理。”他补充道。

20世纪90年代末，由于借助地方政府的绿灯而违规开店，家乐福受到政府处罚并限令整改。直到2003年，家乐福主动采取与地方内资企业合作的方式，借助一个“领路人”又迅速打开市场。

但是合资开店仅是家乐福在政策高压下为了实现快速扩张的一个战术选择。在2004年底我国政策解冻后，家乐福以收购合资公司中方股权、新店独立操作等方式开始独资，而开店的速度进一步提升。

本土化战略推动者

施荣乐曾经表示过：“到中国就要做中国的企业，不光是不同的城市采取不同策略，甚至相同的城市不同地区也要采取不同的策略。”

同时施荣乐也身体力行。上海辅迅咨询公司总经理、曾经担任过家乐福门店店长的王涛回忆道：“每次施荣乐在门店检查的时候，一般都会问某个商品分类里有没有地方品牌，如果有他就高兴，反之就不高兴。”

在商品管理本土化的背后是强大的区域采购体系。由于中国市场的地区差异性很大，家乐福采取全国采购和区域采购结合的方式，各地门店有部分当地商品的采购权以及从总部谈判结果中挑选供应商的权力。

王涛分析，家乐福在不同国家门店的权限是不一样的，中国市场这种强调单店作战的放权运作模式与掌权者施荣乐不无关系。

到2007年1月17日，施荣乐将离开现任的职务，转任家乐福集团顾问。目前，家乐福中国正处于平稳的“交班”过渡期。

由于前期高速扩张出现管理上的漏洞，如门店腐败现象、与供应商关系紧张等，家乐福开始进行战略调整。包括门店的收权运作以及全国的廉政风暴。目前正在建立以城市为中心的采购、商品体系，加强城市一级的管理。同时，家乐福没有放松开店计划。