主题：仅以此贴献给我的老友----新华董事长

走向成功的起点?走入困境的拐点?
----评华润兼并家世界的”得”与”失”
2006年中国的零售业几乎是在一片关门声中迎接2007年的，自从“假洋鬼子”普尔司马特把中国的供应商狠狠的坑了一把，中国零售商玩别人的钱置自己的地的好日子也就结束了；别人的钱没得玩了，自然拿别人的钱吹起的泡沫就一个个的破了。
家世界可以说是这场劫难中的“幸运儿”，靠着还有东墙可拆，保住了西墙没有倒下，非常有才的杜先生在让人一片眼花缭乱中“胜利大逃亡”，把家世界转手给华润万家。那嘛华润万家是“乘人之危”捡了个大便宜呢？还是做了帮人顶杠的“冤大头”呢？从华润接手家世界的近半年情况看，极可能华润将扮演一个主观想捡便宜而实际成为冤大头的角色。
请问何出此言呢？
1． 华润万家进入零售业虽已多年，但华润一直在扮演一个成功的资本玩家，而非实业高手；它自己操盘的华润万家业绩平平，表现较好的是“苏果”；根据披露的年报显示，2006年华润万家的销售利润率只有1%，由于它的实投资本无从考察，一次无法评价它的投资利润率；但此次收购家世界据非正常消息称交易金额达37亿，按家世界2006年加了水的业绩80个亿算，如果投入资本大于10亿元，投资回报率将很难看；而以家世界的现状要融到20几个亿的资金几乎是天方夜谈。如果华润拿20个亿的现金买家世界不是冤大头又是什么？家世界充其量2007年能实现60亿的销售，1：3的投入产出不是要让同行们耻笑一辈子？
2． 华润万贾兼并家世界并不是在一个成型的企业发展战略指导下进行的一次重组，而且华润万家也没有进行这样的战略研究，看看华润苏果就可知，它到今天也和万家是两张皮；如果一个商业连锁企业它的扩张仅只是若干个小公司的简单相加，何谈规模效益？没有规模效益何来竞争优势？成本优势？所以兼并家世界后华润以经验主义的方法重演了注资苏果的老办法----改一改董事会，经营班子照旧；殊不知此一时彼一时也，今天的家世界岂是昨日的苏果？苏果是在业务蒸蒸日上需要进一步的资金投入时，华润顺理成章的加入进去的，保持经营班子不变是正确的决策，也表现了华润的襟怀；而今天的家世界历经了太多的争议、变故和磨难，经营权交给这样的班子是为上演基督山恩仇记提供了舞台。
3． 要让家世界起死回生要砸进去多少银子？抛开与杜老板的交易不说，家世界欠供应商的银子是要还的吧？您可能说在中国那有商家不欠厂家银子的？但家世界不一样，历经一年多，洋鬼子、中国人换了三个朝代，供应商那里好话、鬼话、真话、假话都说遍了，供应商现在是你说什么都行，就是不见钱不行；要想重新建立信誉，谈何容易，不使大把的银子门也没有，话说回来要有大把的银子谁来捡家世界这个“便宜”？这一算账是不是又当了一回冤大头？兼并是本很难念的经。
4． 华润兼并家世界后采取的措施竟然是类似“划小核算单位”之类最原始的国企“改革法”，由此可见华润还没有看懂连锁经营的核心竞争力究竟是什么，优化资源配置应该做什么，也不懂“商业的竞争说到底是成本竞争”的确切含义；于是乎茫茫然，一个“5。1”销售旺季就白白过去了。下个十一会有起色吗？不好说。
要分析下去话还很多，但说多了要碰到人家的疮疤，还是到此为止，2007年华润万家挣的肯定不够家世界赔的，所以华润也很聪明，从兼并那一天就没把他们放在一个锅里，免得产生“老鼠屎效应”，把好“果子”也带坏了。那么家世界就没救了？那也不是，在商言商一要看华润有没有魄力把足够的银子投下去，而不是一点一点的添灯油；二要看华润有没有魄力延揽人才，对家世界来一次洗心革面；你想想，家世界走到今天都是杜夏一个人的错？正相反，可能一些有能力有才干的人早早这场争斗中悄悄离去了，今天的这套班子中的一些人正是应该承担责任的人。
华润集团这些年业绩还是不错的，所以连国资委也把它当“印钞机”在用，破产的、倒闭的都要华润来擦屁股，但恐怕最可怕的是华润自己也觉得自己是台“超级印钞机”，能人所不能，那就离死不远了。

楼主是瞎操心了，华润的人还没你说的那么没头脑啊，道听途说的信息还没去辨别真伪就开始发表评论了。