主题：区域集中开店---提高区域竞争力（家乐福的战略弱项）

让我们从区域经济的角度思考一下家乐福对中国这个市场的宏大构想。

正确的方法是什么呢?稍候给出答案

首先让我们比较一下几家连锁大卖场的在中国的区域分布

我们发现

乐购52家：江浙上海33家，辽宁10家，天津广东各有几家

大润发85家：江浙上海41家，东北三省13家，山东天津河北13家，广东广西海南12家。

家乐福109家：江浙沪24家，京津14家，广州深圳13家，东北四个城市14家，西南三个城市13家

沃尔玛100家：两广福建27家，东北三省14家，西南14家，江浙沪11家，京津6家，全国皆有布局

从区域经济角度，经济向区域集中（也就是中国的四个城市群：珠三角，长三角，京津，东北）。那么我们的店也应该区域集中，并在区域内建立优势地位。所有优势只有体现为区域优势时才具有真正的优势。

仅仅从店数量的分布上，我们可以发现，Tesco在长三角具有局部优势，rt局部优势主要在长三角；wm全国布局，但是只在东北和珠三角有局部优势，c4全国布局，在各个城市群都有一定优势，但是在各个区域内的相对优势都不强，即使在最强的华东区也不如RT。

所以，如果c4在各个区域建立起自己的绝对优势，那么它就是王者。这就是家乐福的构想。

让我们回头看看：上海新增门店5家。

据消息灵通人士透露，江苏区今年开店数目也将达到5家

这正是C4在急于加强自己的区域优势。这将是C4近几年的特征：他的开店将集中于城市群，甚至城市，对散店将不会有太大的热情。

据消息灵通人士透露，江苏区今年开店数目也将达到5家

这正是C4在急于加强自己的区域优势。这将是C4近几年的特征：他的开店将集中于城市群，甚至城市，对散店将不会有太大的热情。

仁兄的说法很正确。生产上的追求规模经济和消费上的趋于分散性是我们永远面对的一对矛盾。在一个相对集中的区域内，我们就能一定程度上克服这一矛盾。

但是，仁兄的区域概念在地理空间上来讲，太大了。城市群没有那么大的范围。仅仅在长三角就足够了。光是一个上海就可以有150家大卖场的空间。如果某一个企业足够优秀，他在江泽沪就可以开到100家以上的规模。这就足够产生规模效应为正了。

物流也要成本，也要规模经济。WM在深圳和天津有自己的物流中心，物流成本其实很高，不知道要到什么时候才能规模经济。因为店少且分散。如果在很小的范围内有100家大卖场，自己拥有物流就很经济--------这就要走区域集中开店的道路。这也就是规模经济。

家乐福也在中国搞过自己的物流，成本划不来而不了了之。

好像Eric 也打算在中国有两百家店的时候建立自己的物流中心。

地价的问题是一个行业要面对的问题。不是一个企业独自的困难。

解决办法有很多。可以成立自己的地产公司，来保证低廉的房租成本，法国本土就有家乐福的地产公司做这一块，给欧尚做的差不多。也可以象现在普遍做的，从shopping mall 的转租中获益来转嫁风险。等等，我不是很懂。

别人的发言，这个老总讲到点子上了，物美的老总也有这个认识：前几天看了个《中国经营者》，节目中是天津家世界的老总谈一些他的经营思路。有一点我觉得挺可取的，他提出卖场的集束制发展模式。他在中小城市近距离快速开店，在一定区域内形成数量优势，同时达到一定规模后为其配备物流中心，从而达到快速降低进货成本增强竞争力的目的。

开店有两种：

1.大城市以后恐怕只能多开小型店了。小型店+shopping mall，构成一个便民店。

2.大城市周边的卫星小城市开大型店。大超市+大百货+大shopping mall，成为这个城市的购物中心，并且与竞争对手要有一山不容二虎的斗争。

苏果战略创新凝聚区域竞争力
  文章关键字:沃尔玛    作者:    发布时间:2006-6-26

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    日前，苏果超市有限公司CEO马嘉木梁在接受记者采访时也表示，连锁超市企业要想不断发展壮大，一定要把握好三个战略重点：一是扩张模式的选择，因为没有扩张也就没有所谓的连锁；二是业态模式的定位，也就是店铺的样式，要看自己擅长做什么店铺才有竞争力；三是运营与管控模式的创新，也就是采购、营运、物流和保障系统的运作方式。它们是相辅相成、互为依托的整体，是一项系统工程、缺一不可。

　　6月15日，江苏省供销合作社系统学习“苏果”、学习马嘉木梁大会在南京召开，全面总结推广苏果超市的经验。作为江苏供销合作社系统的一面旗帜，苏果超市创业10年来，创下了全国商界一个奇迹：凭50万元起家的企业去年销售额高达181.2亿元，高居中国连锁业第7位、超市业第3位；深入6个省份的连锁店总数超过1500家，提供了5万多个就业岗位；国务院总理温家宝近4年中3次对企业的发展批示肯定，并亲赴南京连锁店视察。
　　在国际零售集团强势进入，在专业技术、管理人才、供应链等方面都还存在差距的情况下，苏果之所以还能取得如此成绩，有专家认为，这与其在战略上不断创新，扬长避短、走符合自身特色的生存发展之路是分不开的。

规模扩张量力而行
　　随着我国连锁超市行业的不断发展，应该说目前已到了向规模要效益的时候。但从目前国内连锁超市的扩张能力来看，真正能够实施全国扩张的企业还不多。所以如何思考和选择适合自身的扩张模式，就成为企业能否生存发展的关键所在了。
　　经过在行业里近30年摸爬滚打的经验，马嘉木梁认为，苏果立足区域集中发展也不失为一种符合实际的扩张选择。这主要是由苏果自身实力决定的。连锁超市扩张不仅需要资金实力，还需要管理实力。资金链的强度由于企业负债率的局限需要随企业规模而逐步地形成；管理实力体现在店铺开发、人才开发、商品开发等诸多方面，也不可能一蹴而就，勉强为之，可能欲速则不达。
　　当然，市场区隔也要求苏果只能走区域扩张之路。中国市场幅员辽阔，消费水平和生活习惯千差万别。就零售业而言，市场区隔的主要标志是地域，是一座座城市和城市中一个个商圈。因而我们要面对城乡的差别、大城市与小城市的差别、经济发达与欠发达的地区差别、消费行为与购买能力的差别等等。这是无法用一个标准化的店铺和商品结构能够满足市场需求的现实问题。
　　而且苏果超市目前的管理能力也决定了不可能实行全国扩张。超市选点开店并不难，但供应链和商品结构能否适应千差万别的市场环境和消费需求，却不是一个简单的问题。这也是决定企业选择全国扩张还是区域扩张的前提条件。特别是远程店铺的管控能力，包括供应链本地化、店铺的独立运作水平、管理人才培养、物流配置等要素是本土企业的弱项。而这几个关键能力的形成需要强大的培训体系、标准化的流程、成熟的营运系统来支撑。目前苏果正在有条不紊的进行。
　　还有，建设根据地需要也是一个重要考虑因素。近几年来在苏果实力有限的条件下，能够保持相对健康的发展，主要是得益于多年来对根据地南京市场的培育与巩固。集中力量在南京市场实施多业态组合的密集布点战略，始终保持市场绝对领先地位，有效地控制了市场份额，建立了稳定的根据地。这是苏果立足南京、走向外埠，实现区域扩张的强大基础，也是苏果探索自身发展模式的经验总结。
　　马嘉木梁还举例说，沃尔玛其实就是个典型例子。它当年是从小镇开始，用“市场饱和”战略逐个区域发展起来。其发展模式也是由区域扩张到全国扩张再到跨国经营的。直到现在国际上也有不少区域性连锁企业，比如日本关东地区的伊藤洋华堂、关西地区的大荣。所以，企业扩张模式的选择必须立足在企业的资源、能力和优势上，一切从实际出发。

业态创新与时俱进
　　扩张模式定位是基础，业态创新才是企业充满活力的源泉。尤其零售业也不是什么高科技产业，比较容易模仿，所以对于业态的认识也该与时俱进——把先进业态的理念、特点、模式与本地市场需求结合起来，用自己的理解去加以创造、创新。
　　马嘉木梁告诉记者，零售业态是没有绝对标准的。就便利店来说，上海已经把便利店做到了极致，但基本上还是模仿日本和港台的模式。苏果便利店没有走日本与港台的路子，而是立足于南京市场的消费水平和消费习惯，探索了社区便利店的新模式，也实现了单店销售和盈利的良性循环。所以，不能孤立地看待业态，应把它提升到战略高度来做，这样概念就不一样了。
　　同时马嘉木梁也表示，业态应随市场环境变化而变化。就标超业态而言，它是中国连锁业起步阶段的主要业态。随着新业态的导入特别是大型超市的快速扩张，标超业态受到挤压，行业内的一些公司的标超经营环境恶化。面对变化的市场环境，需要重新认识标超业态并加紧对其进行业态改良与升级换代。苏果在几年前就感觉到市场趋势的演化，及时对标超店的定位进行了调整，通过精选生鲜品种，优化食品百货，向精品超市转型，业态的生存环境得到改善。现在苏果的标超店始终在盈利的状态下运作，业态改良升级的目标得以实现。马嘉木梁还认为，标超业态的生存力是很强的，要保持信心。在大城市完全可以与大卖场错位，在业态互补中生存并发展。
　　零售终端就是把商品和服务直接销售给最终顾客，用什么形式的店铺最合适，完全取决于需求。顾客需求的多样性决定了店铺的多样化。所以，业态的设计与开发是可以不拘一格的，也完全没有必要去照搬照套国外的模式，而应该把握顾客需求，直接与市场对接，或许还能够走出自己特色的业态创新之路。

四大体系同管齐下
　　连锁企业就是通过不断开发店铺网络来实现规模化经营目标的，而网络平台的不断延伸和规模的不断扩大，需要强大而坚实的管理基础才能支撑。因此，马嘉木梁认为，本土连锁企业要与强大的对手竞争，捍卫自己的市场地位必须得花大力气建设自身的管理基础，才能实现有效的规模扩张。就连锁超市经营的特点而言，建立高效实用的四大系统是本土连锁企业急需加强的薄弱环节，也是事关企业能否展开持续竞争的关键所在。
　　建立强有力的店铺开发系统。店铺是连锁业的根基，选址的质量决定店铺开发的成败。因此，店铺开发一定得慎之又慎：一是制订科学的开店标准、流程和规范，确保选址的质量；二是要组建高水平的市场调研队伍，开展精确定量调研，为选址开店提供科学的依据；三是熟练运用多业态的选址策略，使业态与商圈相吻合，避免店铺过大或过小而产生的浪费或竞争力不足问题；四是店铺的开发规划必须遵循公司的整体战略，成为战略目标达成的先头部队。
　　建立强大的采配系统。商品是连锁超市经营的核心，是门店的第一资源。保障店铺的最优商品结构、及时准确的补货和促销资源配置是门店竞争力的核心所在，而这一切只有依靠总部的采配系统才能得到有效的保障。为此，本土超市企业在采配系统上必须解决几大问题：一是供应链区域化的问题。中国市场太大，除了中小型供应商分布在各个区域，即使是大品牌也是分区域建立分销系统的。所以连锁企业一旦跨过供应商区域就必然会遇到供应链重新调整优化问题，需要及时加以协调解决；二是解决各区域、各业态、各门店商品结构与商圈消费需求相适应的问题；三是商品的配送保障问题。配送中心只是供应链中的一个环节，在原理上是从属于采购供应整体的一部分，而且物流的配置有统配、直配、第三方配等多种选择。因此，门店的商品结构优化以及补货、退货、缺货等问题要从供应链整体上统筹来解决。
　　建立高效的营运系统。目前，不论是外资连锁还是本土超市通常采用两种运营管理模式，即营采合一和营采分离，两种模式各有利弊。至于实行营采合一还是营采分离，或许还有第三种模式，关键看企业管理的基础和市场的需求。从本土连锁超市来看，作为区域扩张型和多业态混合经营的本土连锁企业，现阶段只能采取营采合一，这是比较理智的一种选择。今后，随着区域的扩大和距离的延伸，可以逐步在远距离和竞争性强的大型门店探索一些新的运营管理机制。
　　建立实用的人力培训系统。连锁企业快速扩张和庞大店铺网络需要大批训练有素的店长、经理和专业人才，而解决人才需求的惟一或主要的途径是依靠企业的培训系统。因此，一个连锁企业是否能保持发展的持续性，关键看人才队伍的培训、储备、更新换代的能力。因此，本土企业必须从战略高度，超前建设好干部员工的培训体系，重点解决好培训师资队伍、教材编制和课程设计等关键环节，建立符合企业文化、企业战略和业态特点的培训系统，才能不断培养造就一支忠诚于企业、热爱连锁事业、追求业务创新的高素质连锁经营的人才队伍，这是企业持续健康发展的基础保证。

中国商报

南区的家乐福因为有好又多，大富源等一线商超牵制，新一佳等二号商超的跟进，想要零售业做强，也不是容易的事情

南区的情况我不是很了解。这个区域的消费实力很强很集中，竞争也很成熟。竞争还来源于行业之间的竞争。所以，零售业还要面对行业之间的整合。面对资本市场的能力要强。郎咸平开出的药方也许就是这些强者要走的路--------整合。可是家乐福给谁去整合呢？要是在南方也有一个像东区的悦达集团这样的伙伴就好了。

家乐福如果足够有钱，足够大手笔，他才有必胜的把握。但是，在股票市场上混的公司很难做长期投资。说实话，这个地区是一个真正的麻烦。