主题：家乐福，我们还有出路吗？——续

不得不承认写前一篇“家乐福，我们还有出路吗？”的时候本人的心情被抱怨和牢骚所主导了，因此文章写的相当的跑题，写现象远远多于找原因，所以这一篇我不讲现象，只讲原因，试图从去分析造成我们目前困境的客观因素。

作为上市公司，决定高级打工仔是坐公务舱还是回家抱孩子的基本依据就是能否让股东赚钱，即它的股价是否能维持高位，而从价值投资的理论来说，决定股价的主要因素就是每股净收益=股东净资产/总股本数，有两个因素直接决定股东净资产：收益和成本。因此每个上市公司无不是在每年的半年报和年报前拼命的做高收益并作低成本，而其中最重要的，就是做高收益。

我们的收益主要来自于三部分：扣点收入、前台毛利和固定费用收入，比如说家乐福平均扣点是10%，那么做200亿的销售，扣点所得为20亿元，做300亿元销售所得为30亿元，总成本和总收益之间有一个盈亏平衡点，如果总成本为30亿元，那么只有做到超过300亿元才可以赢利，销售金额下降必然带来利润率更大幅的下降，而在固定成本大致不变、前台为正毛利的情况下，销售额越大则扣点收益和前台收益就越多，净利润率也越高。而此时固定费用收入只应该被用来做锦上添花式的点缀。

但目前的情况是，今年的经济危机使得社会总消费开始下降，于是来自于扣点的那部分收入自然减少了，为了刺激销售采取的折价销售INDEX又彻底的吃掉了前台毛利，剩下的救命稻草自然只有固定费用了。我们面临的情况就是在2009年，为了使净收益不变，我们要疯狂的以几倍的固定费用收入来补扣点收入损失这个大窟窿。

现在管理层的美好愿望是：在收入方面，通过新合同把2008年的TG转成百分比点数以增加扣点收入，在CCU层面通过维持或增加费用指标以增加固定费用收入，然后大幅增加免费货指标补前台的亏空。在成本方面，隐性裁员，用不花钱的促销员来替代正式员工（个人认为TOP计划也是为后期裁减后仓人员打伏笔），减少年终奖，停止加薪并禁止商务出差等。

从目前的情况来看，显然要费用的思路在管理层中占了上风，具体怎么样去要费用，相信每位采购都能讲出一千零一个苦涩的故事来，但是需要沉重的打击大家一下的是：现实是有费用的单品不好卖，好卖的单品没费用，因此固定费用大幅上升带来的后果必然是销量继续下跌，然后继续用费用补，然后继续跌。。。进入恶性循环。

其次从市场和供应商方面来说，所有的老外都相信在中国这样一个年经济增长近10%的国家，家乐福销量会下跌的设想简直就是和在月球种棉花一样的荒谬，但不幸的是，沃尔马，大润发及许多本土超市这些对手也都是这样想的，因此中国的现代渠道在短短几年中迅速发展起来，竞争激烈程度已经不亚于发达国家，在发达市场，竞争者们已经渐渐进入一种共赢的模式，通过信息共享和市场定位细分以达到利润最大化，就象狼群通过合作捕猎然后共同分享战利品一样，而中国式的竞争思维最直接的就是价格战，是古罗马竞技场式的血腥拼杀，竞争对手一个个被干掉，最后一个半死的幸存者吞下所有的战利品然后被彻底撑死。

以前家乐福确实是强势的，我们在国内几乎是处于垄断地位，而那时中国的供应商刚开始从传统渠道向现代渠道过渡，有求于家乐福，因此家乐福在一家独大的优势中度过了他的黄金十年。

但现在的形势是国内许多行业已经进入了垄断或半垄断状态，少数几个供应商就可以占据卖场销售额的很大部分，而由于卖场的竞争，家乐福占这些供应商的份额在逐年下降，谈判的天平正朝另一头倾斜，看看每年我们可以在这些供应商身上占到多少便宜就知道了。

家乐福习惯于把供应商当成摇钱树，而不习惯于和供应商和谐相处，虽然每次我们总是喊着WIN-WIN的口号但是心里想的是如何去盘剥对手时，我们已经陷入了极度依赖大供应商的泥沼中，当80%的销售和费用来自于20%的供应商时，家乐福的所谓强势也就成了皇帝的新衣。

供应商自有其对于成本和利润的考虑，有道是亏本的买卖没人做，家乐福频繁的涨价和要费用，供应商只能以降低产品质量和涨价来应对，往往上涨1%的扣点或交上几万元的费用就可以把产品进价涨上10%-15%，请注意是进价，由于家乐福采取跟价策略，因此对于涨了进价销价涨不上去的情况，只能从前台毛利里去补贴。虽然明知对毛利和销量都有影响，但是为了完成上级下达的扣点或费用指标，采购只好对此行为睁一只眼闭一只眼。

最后，从企业文化来说，员工永远应该是企业的灵魂，因为所有的销售和利润，所有的战略最终都要靠员工和团队去实现，而在零售这样一个瞬息万变的行业里，强调应变和创新能力应该永远是企业对员工的要求。但是在人力政策上成本控制为先的思路下，我们似乎过分强调了人工成本对企业的作用，于是薪资福利待遇不断恶化，家乐福就无法吸引到更优秀的新鲜血液（当然希望有灰色收入的人除外），并使得有经验的老员工失去工作积极性，以致贯彻命令的效率变得更加低下从而影响销售，而销量下降导致人力成本比例升高，于是裁员减薪，效率更低。。。

建立总部—CCU—门店三层架构的目的，是为了达到总部签订合同并制定大方针，CCU负责安排店内资源并收取固定费用，门店负责订货并执行销售任务的互相合作配合模式，这套模式的初衷是非常好的，可以使家乐福在不同城市和不同竞争环境中表现得更为灵活，但是现在为了达成多收费用的目的，管理层给总部和CCU都下达了相同的任务，那就是要钱，然而门店和供应商资源都是有限的，于是在争夺有限资源的过程中，三个职能部门互相之间变成了竞争者，导致总部的命令CCU无法执行，CCU的命令门店不愿执行的奇怪现象，家乐福被硬生生拆成了三个公司，乱象丛生。。。

唯结果论的业绩考评，频繁的岗位轮换，使得所有员工都抱着非常短视的思维做事，只要今天过得去，哪管明天饿肚皮，由于缺乏长远发展目光，所有的日常工作就变成了头痛医头、脚痛医脚的擦屁股行为。不思考未来的人就没有未来，同样不思考未来的公司，也必然在未来遭受痛击。

先写这些，纯粹个人想法，请勿对号入座。

这么好的人才怎么留在家乐福？？？？？？？？

这些问题恐怕不仅仅是C4所面临的问题吧

精辟！

最后，从企业文化来说，员工永远应该是企业的灵魂，因为所有的销售和利润，所有的战略最终都要靠员工和团队去实现，而在零售这样一个瞬息万变的行业里，强调应变和创新能力应该永远是企业对员工的要求。但是在人力政策上成本控制为先的思路下，我们似乎过分强调了人工成本对企业的作用，于是薪资福利待遇不断恶化，家乐福就无法吸引到更优秀的新鲜血液（当然希望有灰色收入的人除外），并使得有经验的老员工失去工作积极性，以致贯彻命令的效率变得更加低下从而影响销售，而销量下降导致人力成本比例升高，于是裁员减薪，效率更低。。。

c4现在是走人的时代,走掉一个少一个.1100元的员工工资，还不给车饭钱,根本就招不到人,tmd上面还不让招。说句难听的，在小菜场摆个摊卖葱姜，一个月下来也比我们的员工工资来的高。我就真的搞不懂了98年的新进员工工资是1350，不往上加也就算了，怎么到现在反而越活越回去了，我看到的所有企业里也就c4了，现在什么都在涨价，c4有为员工想过吗？员工也是人，也要过日子，要活命的。还有免费的加班我也就不想说了。

劣币驱逐良币