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黄忠上传于 2004-05-18 17:39 下载次数(0)

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全部评论(31): 清风斜阳：辛苦了，谢谢 ( 2004-06-24 15:24 ) 回复; 黄忠：我不是老师－－但是单过老师－－－以后计划也是当这个培训人吧 ( 2004-06-09 21:42 ) 回复; 欣茹：总监大人，看来你是培训老师。你说的这些内容，很多都是我走上客服工作岗位之前培训过的内容。 ( 2004-06-09 21:24 ) 回复; 黄忠：学习是我们每一个人的每一天的必修课 ( 2004-06-09 20:43 ) 回复; 深圳万业城百货：很全面，应多向大家学习学习！！ ( 2004-06-09 15:10 ) 回复; larkworm：总结的很多,谢谢你能提供这么好的资料 ( 2004-06-09 14:47 ) 回复; 狼啸：不错，总结的很全面 ( 2004-06-02 13:57 ) 回复; yaoxubing： well done ( 2004-06-02 12:23 ) 回复; 黄忠：这里的资料交流很多－－但是看到客户服务的资料很少，于是就帖了一些出来，不全是我的，主要是过去与人交流的，所以我更希望能够抛砖引玉－－大家都来交流 ( 2004-05-18 17:46 ) 回复; 黄忠：销售人员薪酬激励的设计培养好一支优秀的销售团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节入手，这样既保证销售团队的流动性，又避免给销售人员过多的负担，影响队伍士气。　　某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供货商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。　　经过调查，我们发现，这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：　　一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。　　二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。　　三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。　　四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其它部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。　　透过对以上问题的分析，我们为这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其它部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。　　一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：　　一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。　　二、业务指针设计合理，确保指针可控，可以实现和容易操作。　　三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。　　四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。 ( 2004-05-18 17:43 ) 回复

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