人人乐2005扩张战略：“走中部炸两翼”

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2005年：“外资残酷瓜分年”

2004年2月底，深圳人人乐连锁商业集团刚刚被批准设立集团公司，刚从中国西部考察回来的深圳人人乐连锁商业集团总裁何金明就急匆匆召开公司管理层重要会议，研究公司“第二个5年计划”(2000年到2005年)的执行情况。会上谈及次数最多的是“2005年”这个词，因为自2004年底，中国将向外资全面开放零售业，在包括外资股权比例、经营地域、经营执照、商店数量等方面对外资零售公司放开限制。而2005年则是开放竞争的第一个年份，何金明把这一年称为“外资残酷瓜分年”。

2005年：人人乐销售额要超60亿

对何金明来说，2005年的人人乐集团将是销售收入超过60亿元、拥有近40家连锁商店的大型企业集团。它将是唯一一家没有任何背景和资源支持、仅靠小民营资本快速崛起的中国大连型锁零售公司之一，它的对手要么是大型外资零售商，要么是国有背景的大型连锁企业——这其中，有上海市包括联华超市和华联超市在内的4家国有零售公司整合而成的国有零售集团“百联集团”、华润集团控股的华润万家有限公司以及在香港上市的物美商业集团。

在过去8年的历程中，何金明和人人乐集团大多的时间是在学习中调整，并且在这种调整中尽量保持稳健扩张，许多零售公司把人人乐称作实力派的竞争对手。“人人乐是中国零售业最具实力的竞争对手。”沃尔玛中国公司营运总监李成杰曾经公开说，而何金明也希望把人人乐集团这种“学而进”的模式延续下去。问题是，人人乐集团仍然需要塑造自己的核心竞争力，很难确定这种“边学边打”的模式能够让这家公司在激烈争夺的零售业中立于不败之地。

紧迫的竞争形势已经没有太多时间留给何金明了。他把人人乐的前两个战略阶段用两个“5年计划”来总结，即1996年到2000年间主要是跟外资公司学习竞争的阶段，2000年到2005年之间则主要是自我发展的阶段。

制定独特扩展战略：“走中部炸两翼”

针对2005年，何金明专门制定了独特的扩张战略，“外资全面进入只能在某些区域快速形成垄断优势，但不可能占据全国，因此人人乐必须抢先在区域市场上占据主动”。正因为如此，人人乐集团在扩张中舍弃了一些能快速赢利的很有诱惑力的城市，创造了独特的“走中部炸两翼”战略，即在华南、西南、西北、华北四个战略要地先占稳，在这些区域中心发展成熟时，再以此为基地向两边拓展。比如西北区域就先占领西安；华北区域就避开北京，先攻天津；暂时避开华东，因为经营成本太高。

控制三个风险 平衡扩张天平

为了更稳定地管理全国的连锁业务，人人乐集团成立了集团投资中心和区域性管理中心，集团在资源配置、经理人、管理权、监控权等方面对区域中心全力支持，并且把资产拨给区域中心。

战略构架之后的第二保障就是扩张资金问题。零售业扩张对现金流要求非常高，“今年我们要开办18家新店，10家是上万平米的大型购物广场，我们可能还要开设一些社区折扣店，这大概需要5亿元现金。”人人乐集团投资发展部副总监钟汝锋说。

但按照国际通行的做法(国际上，零售业通常很少使用银行贷款，因为零售业的应收账款不紧张，主要靠资金流)，人人乐集团几乎不使用银行贷款，银行的授信贷款大多用于短期供应商票据贴现。“我们严格地控制资金周转，银行的账户上随时有数亿元可支配的现金。”人人乐集团财务总监廖志勇说，“有些时候我们急需资金，供应商会同意我们延期支付货款。人人乐以前尽量保持每一家都赢利时再开新店，但是现在扩张的时候也很难保证了。”

何金明密切地关注着人人乐在中国扩张的风险，每一家新店都要做充分调查，评估地区人口、消费、物业、供应结构等等，然后经集团执行委员会反复讨论再做决定。人人乐曾和广东知名的两家连锁零售企业同时在广州私调选址，人人乐选中了两个地方，但是最终评估却是地段成本过高，遂选择退出。这两个地段立刻被当中一家连锁公司接手，结果这两家连锁店一直担负着沉重的成本压力。人人乐现在尽量保证每一家店在开业两年后稳定赢利，其中大多数店是开业当年赢利。

第三个风险就是对管理水平的提升。零售业的瓶颈是人才，是否有足够的人才去适应大规模开店的速度，是否有足够的规模化管理能力、技术去整合全国范围的整体运营，是人人乐面临的潜在挑战。深圳另一个零售企业的总裁就说：“我现在不怕别人开店，等我的管理水平提升得够了，别人开店都是为我开的；如果我现在急于开店，那么这是给别人开的。”

“扩张就是个天平，一端是经济实力，一端是管理水平。人人乐一直很小心地在天平上行走。”何金明说。