成功商场、超市内部管理规章制度全集2.doc版 <未完待续>

第二章商场经营目标与经营计划实施制度
第一节经营目标
经营目标编制程序制度
一、在每年初，由公司各部门提出下年度工作目标设想，经理办公会集体讨论，形
成公司方针目标指导思想，并由公司经理下达指令。
二、由专人组织，并根据公司经理指令，分部门组织各职能科室提出下年度方针目
标设想，并收集准备依据资料。
三、部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。
四、发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。
五、经公司经理办公会、管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图
法执行，在一月份编制出公司方针目标执行图。
经营目标执行规则
一、经营目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容一
般包括品种、质量、营业能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明
生产、思想交流工作、职工福利等。
二、经营方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原
则进行。
三、分管副总经理、部门经理，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的
重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同。
四、各部门科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状、目
标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。
五、各部门要紧紧围绕公司经营方针目标执行，结合本部门的实际，发动员工认真
制订本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和人，确保公司目标的实
现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。
六、班组经营目标由班组长主持编制，要根据主管部门经营目标和本班组分管工作
的重点，列出营业额、销售量、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任
人、进度和检查、评价、总结。
七、各部门经营目标执行由各部门主要负责人主持编制，业务系统由负责分管专人
审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管副总经理领导批准。
经营目标优先顺序与评价制度
一、事业主持人在制定经营目标过程中，应就各整体目标间及个体目标间区分优先
顺序，以利资源的配置与利用。
二、社会经济性目标间的优先顺序，由经济部或事业部确定。
三、业务目标间优先顺序，应对下列因素，作出效益分析，或进行主观“评分”，
以利比较：
!" 确定优先社会经济性目标的贡献程度，凡贡献越大者其评分越高。
#" 确定对公司效率、技术及人性管理成效贡献程度，凡贡献越大者其评分越高。
$" 确定所需投入资源多少，凡资源投入越少而产出越大者其评分越高。
%" 确定所需特殊人才多少与获得及培养人才的难易，凡特殊人才越多或获得及发
展越易者，其评分越高。
&" 确定所需技术水准高低与获得及发展技术的难易，凡技术水准越高或获得越易
者，其评分越高。
’" 确定完成时间长短及正面影响时间长短，凡完成时间越短及正面影响时间越长
者，其评分越高。
(" 确定某项目与其他项目之间关联性高低，凡与其他目标之关联性越高者，其评
分越高。
)" 确定国内外竞争压力的高低，凡竞争压力越低者其评分越高。
*" 确定其他事业主持人及相关单位主管认为重要之因素。
上列因素对业务项目的影响程度，若能转换为金额时，应以“成本效益分析”方法
进行客观评价；若无法转换为金额时，则进行主观评价。
四、前条所列因素的轻重缓急，由事业主持人决定。各因素对不同业务项目的评
分，可按最高主管指示，由一级助理或专家提出建议。
五、事业个体目标优先顺序及比重划分，可由各单位的主管提出建议向公司企划委
员会，待企划部门综合整理后，送事业主持人参考；事业主持人应依规定作出决定。
公司年度经营目标
一、公司总体目标
!" 完成年销售额# # 亿元，纯收益率!$%的目标。
&" 在上项纯收益率!$%的前提下，尽可能扩大市场占有率达至#
# %，打垮# # 公司，在本行业挤入前# 名。
二、总经理室目标
!" 制定内部监察计划。
&" 控制各部门的计划起草日期与计划执行进度。
’" 以图表形式反映经营计划与实绩，拟订图表管理方案。
(" 按新的组织，制定职务分担规则。
)" 投资机会的投资报酬率分析。
三、会计部门的目标
!" 把重点放在资金运用的效率上，每月召开经营会议，提出月资金调度计划实绩
对照表。
&" 利益目标# # # # 万元、销售目标# 亿元，制造成本# 亿元、销售成本# #
# # 万元、管理成本# # # # 万元、资金成本# # # # 万元，制定综合损益计划。
另外修订预算实绩表的格式。
’" 加强预算控制，拟定债券制度运行方法。
(" 与生产制造部一起，拟订设备投资（资金# # # # 万元）具体计划。
)" 提出缩短折旧年限的妥善方案。
四、营业部门的目标
!" 制定有关采购计划。
&" 实现销售目标# 亿元、销售成本# # 万元的目标，并制定各月、科明细表。
’" 应收账款回收目标# # %，并依顾客各类别制作回收目标图
表。
(" 拟订各月销售促进政策。
)" 把销售重点放在*、+、, 三种制品上，使销售额达到总销售额的# # %以上。
-" 拟定更换公司货运用车的计划。
." 把握分店的预算，采取有效的管理方法。
五、加工部门的目标
!" 拟定实现开工率# # $的计划。
%" 拟订适当计划，使优质品达到# $以上。
&" 拟出具体政策，降低成本# # $，把制造成本压制于# 亿元以下。
六、总务部门的目标
!" 拟出年内例行事项的预定表。
%" 拟订综合教育计划。重点放在推销员与管理职员。
&" 订出明细的计划，实现附加价值目标# # # 万元。
’" 拟定改善工资体系的具体计划。
(" 提出充实后勤设备的具体计划。
)" 制定健康诊断的医疗设备计划。
第二节经营计划
销售计划制定要点
一、销售计划是在部门性质的计划中起着龙头作用的计划，是实现经营方针、经营
目标和各综合计划的基本保证。
二、销售计划的内容有：销售额计划、销售费用计划、广告宣传计划、销售促进计
划、教育训练计划、收回货款计划。这些计划的出发点和最终的结果，表现为销售利润
计划。（见销售计划内容图式）整个销售计划的内容是围绕着销售利润计划展开的，而
销售利润计划又是各项综合计划和销售计划的结合部。这是在制订销售计划时必须充分
注意的。
三、年度销售计划的制订。销售额计划，必须参考其前年度实际的销售情况，考虑
竞争者的情况以及与竞争者相对抗的需要，并从损益平衡点、总资本周转率、销售利润
率、附加价值率及事业发展计划的要求出发、综合平衡后制订出来。销售收入计划的确
定要以损益平衡点为基准，然后，结合考虑总资本周转率、销售利润率、附加价值率的
情况，制定出符合利润计划目标的销售额计划。年度销售额计划表如下：（表% * !）
表! " # 年度销售额计划表
项目销售量平均售价销售额计划（万元）
#$ 以实绩为基础的计划
!$ 与竞争者对抗所要求的计划
%$ 以损益平衡点为基础的计划
&$ 以总资本周转率为基准的计划
’$ 以附加价值要求为基准的计划
($ 以销售利润率为基准的计划
)$ 以事业发展计划为基准的计划
*$ 最终决定的计划
表中第% 项的计划方法是：
（
损益平衡点为基准
的销售额计划
） +
计划销售固定费, 计划销售利润
计划边际利润率- #../
第& 项的计算方法是：
（
总资本周转率为基准
的销售额计划
） + 计划总资本- 年周转次数
第( 项的计算方法是：
• #( •
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（
销售利润为基准
的销售额计
） !
计划年度内税前利润额
计划销售额与税前利润的比率" #$$%
第& 项的计算方法是
（
附加价值为基准
的销售额计划
） !
计划人数" 人均年度附加价值目标
计划附加价值率" #$$%
四、确立不同月份的销售额比率。在确定年度销售额计划后，还要逐月分解，使之
落实。但许多产品的销售，在时间上并非平均分布，由于种种原因，销售量会呈现出季
节性的涨落。因此，通过对一定时间（通常是三年）销售实绩资料的分析，作出其季节
性的变化规律，合理地把年度销售计划落实到每个月，反映销售季节性变化规律的指
标，是不同月份的销售额比率，这个比率的计算方法如下：（表’ ( ’）
（
不同月份的
销售额比率
） !
前) 年中各月销售实绩
前) 年全部销售实绩" #$$%
表’ ( ’ 公司销售情况分析表
月
别
) 年前
实绩
（万元）
’ 年前
实绩
（万元）
去年实绩
（万元）
) 年间
合计实绩
（万元）
) 年间不同月份
的销售额比率
（%）
年计
五、利用不同月份销售额比率制订每月销售额计划。利用前) 年销售情况的资料所
计算出来的比率，应当根据新的情况作出必要的修正，这样才能更符合当年的实际情
况。需要考虑的主要事项是：
#/ 削价销售所引起的不同月份的销售额变动。因此削价销售会造成销售量和销售
额增长的不同步，而且这种削价销售往往具有某种任意性。
’/ 对新市场的开拓计划。这可能出现两种结果，一种结果是由于致力于打入新市
场，使原来的市场缩小，而在新的市场上又受阻，使销售额减少；另一种结果是，迅速
打开了新的市场，使销售额激增。
!" 对商业圈、商业街变动的预测。由于预测到原有的商业圈、商业街可能会发生
较大的变动，必须相应地改变在这些销售场所的销售活动。
#" 销售的产品、销售的组织工作、促销工作以及顾客需要等因素的变化情况。
$" 气候、气象条件的变化。
%" 消费动向或需求动向的变化。
&" 重大庆典活动等因素。
在考虑这些因素时，要根据这些因素对各月销售额影响的程度，相应地对各月销售
额比率作出修正。然后再根据作过修正的各月销售额比率，制订每月的销售计划。其计
算方法是：
某月销售额
计划数’
年销售额
计划数(
某月销售额比率
（经修正后）
在算出每月的销售额计划数后，便可列出月销售额计划表。（表! ) !）
表* ) ! 不同月份销售额计划表
月
别
! 年间实际的不同
月份销售额比率
（+）
修正后的不同
月份销售额比率
（+）
按修正后的销售额比率
制订的每月计划值
（万元）
年计
六、不同商品月销售额计划的制订。为了使月销售计划能进一步落实到不同商品销
售额上，需要根据不同商品以及不同商品群的构成比率，确定不同商品的销售额计划。
所谓不同商品，如按畅销程度，如按利润率高低，可分（,）高利畅销商品；（*）
高利不畅销商品；（!）低利畅销商品；（#）低利不畅销商品。第（,）类商品是最理想
的商品；第（!）类商品可以通过扩大销量增加总利润额，所以也是应当重视的商品。
第（*）类商品是需要研究促销手段加大销售量的商品。第（#）类商品则是应当逐步减
少生产，最终撤退的商品。
因此，为使现实因素在计划中得到更多的反映，还要依据商品结构的矫正方针、有
关专家的意见、需求预测等情况，对比率作出修正。这种经修正的不同商品销售构成比
率，乘以月销售额计划总额，就成为不同商品的月销售额计划。（表! " #）
表! " # 不同商品的月销售额计划表
商品类别
去年同月$ 月计划
销售金额构成比率修正后的构成比率销售金额
月总销售额%&
高利畅销商品
小计
（%） 万元’ ’ 万元

!&高利不畅销商品
小计（%）

(&低利畅销商品
小计（%）
#&低利不畅销商品
小计（%）
七、不同单位、不同客户销售额计划的制订。在总公司制订月销售计划时，对于其
各分公司、子公司的不同客户的销售情况，也要作历史的分析，区别出不同类型的客户
及其在销售额中所占的比重，然后再据此考虑对不同客户销售商品的计划。在这里，所
谓不同类型的客户，是以关系的深浅、信用状态以及与竞争者企业的关系等内容来划分
的。把这些内容综合考虑，可依次分为! 级客户、" 级客户、# 级客户和其他客户。
以不同单位、不同客户的月销售额计划，列出表来，就可以成为一个经营年度中每
一个月对不同客户的销售依据。
八、销售费用计划制订。首先求出销售费用中的变动费用各科目在销售额中的比
率，用这个比率与年度销售额计划相乘，求出该年度各变动费用科目的计划值；用这个
比率与各月的销售额计划相乘，求出每月各变动费用科目的计划值。
然后，对销售管理费用中固定费用科目计划值的确定，先按照以往的实绩，确定各
科目的年度计划值，然后把这一计划值除以$% 个月，就得出每月各科目的计划数值。
九、销售促进计划的制订。
$& 从商品本身入手的促销方式，包括以下内容：（$）商品的系列化销售；（%）商
品的配套性销售；（’）提高商品的鲜度、卫生等级和安全保证程度；（(）实现批发商品
的独家经营；（)）先推进样品，先声夺人，为批量销售打开市场；（*）展示商品独特功
能，吸引顾客；（+）对不同商品采取有区别的降价、特卖方法。
%& 从改进销售方法入手的促销方式，包括以下内容：（$）明确销售要点，使消费
者和客户真正了解商品的情况；（%）实行有奖销售，激发顾客购物欲望；（’）利用旅游
招待，扩大销售；（(）配合庆典活动，在集合场进行销售；（)）利用分期付款或信用卡
扩大销售；（*）开展邮购销售业务；（+）通过建立代理店和特约店进行销售；（,）连锁
化销售；（-）实行销售回扣制度等。
’& 从激励推销人员入手促进销售的方式，主要包括以下内容：（$）销售员业绩奖
赏办法，这是用企业内部规章制度的形式，明确和推销人员业绩相联系的奖赏办法；
（%）加强对推销人员的管理、教育，以树立敬业精神；（’）开展销售竞赛活动；（(）实
行佣金制。
(& 利用广告宣传等进行促销。主要方式有：（$）展销会、橱窗展示、介绍和宣传
商品；（%）利用印刷品制作插页，宣传商品和厂家：（’）利用大众传播媒体（广播、电
视、报纸、杂志等）作广告；（(）在公共场所安放广告牌；（)）散发传单。
十、货款回收计划的制订方法。由于销售货款的回收和商品销售有一个时间差，而
且应收货款由于购买者方面的种种原因，还会出现拖欠现象，个别的甚至因购买者破产
而永远收不回来。因此，对货款的回收必须制订计划，以便及时收回货款，保证再生产
的顺利生产。
制订销售货款回收计划时，首先要对以往的回收实绩进行分析，这包括公司每个月
的回收情况及特点，各类客户支付货款的情况。然后，要对每月的货款回收率和回收不
良率进行测算。回收率是每月回收计划所确定的回收货款额与该月应收货款之间的比
率，即：
回收率!
本月回收计划合计数
月初赊销款余额" 本月销售额计划# $%%&
这个比率越高越好。
回收不良率是在每月应收货款中，二个月以上赊销款所占的比例。
回收不良率!
二个月以上的赊销款
月初赊销款余额" 本期销售计划# $%%&
销售总债权滞留日数是反映实际回收货款的一个指标，其计算公式为：
销售总债权
滞留日数!
赊销款余额" 应收票据余额（包括帜现票据等）
每日平均销售额
十一、职工教育训练计划的制订方法。提高职工素质，是提高销售额最重要的一
环。为此，需要有计划地进行职工的教育和训练。
就职工教育和训练的基本方式而言，是采取在职训练（’()）。在职训练的形式与方
法主要有：（$）以公司中的管理者或专家为教师，以授课方式，实施义务教育训练；
（*）由公司干部陪同受训者进行实际演练，或开展案例研究；（+）利用录像带放映推销
技术实例；（,）利用推销手册，组织职工学习；利用有关会议，开展学习体会交流；
（-）进行与顾客作生意洽谈的实际演习。在制订职工教育与培训计划时，要注意从推销
技术上学习必要的知识，从直接与实务有关的问题开始，作持续不断的教育训练，以提
高推销人员的销售能力。
十二、推销员的行动管理计划。在月计划的基础上，还要进一步落实到每周、每
日。有了这样的计划安排，就可以使推销员的行动在良好的管理下进行。同时也可以对
推销员实际的工作进行正确的评价。
十三、不同店、所、处和科的独立会计管理计划。为了检查各部门的实际业绩以及
完成计划的情况，对不同的店、所、处、科，要通过制订每月独立会计标准计划，作为
对照标准，进行检查考核。不同店、所、科独立会计标准计划，是通过收支计算来反映
的。
财务计划制订要点
一、财务计划从内容看，大致包括损益管理计划、成本管理计划、资金调度管理计
划等。当然，这些计划还可以进一步细化，变为明细计划。从时间的长短来看，有的计
划可以是年度性的计划，有的计划可以变为按月乃至按日而作的计划。这要根据计划内
容的要求来确定。
二、月份损益管理计划。月份损益管理计划，是对年度损益计划实施情况按月进行
检查的工具。每月实绩整理出来后，对照原计划，看看是否实现了计划要求，还存在些
什么问题。这种检查采用表格方式，可以一目了然地反映每月计划与实绩的比较情况。
对于每个月各科目的损益情况，除了用计划金额和实绩金额作对比外，还要考察其
完成率。
三、月份损益查核计划。月份损益查核计划是比月份损益管理计划更具体、更细化
的计划工具和控制手段。在这个计划中，完成计划的比率（完成率）可以反映计划实现
的程度，这是控制损益项目的重要指标。各成本项目的销售额中所占比例（构成比），
可以反映各成本项目对实现利润与减少支出的作用，这是增收节支、控制重点成本的重
要工具。
在一些月份损益核查计划中，还把当年某月和上年同月的情况进行比较。这样，就
能更好地反映这个月情况。
四、月份生产成本管理计划。生产成本（制造或工程成本）管理的责任是由实施成
本计划的各个部门承担的，但是在计数方面的管理责任，通常是由财务部来承担的。财
务部门要制订用于检查成本计划落实的管理计划，并根据管理计划，按月进行检查。检
查资料应提供给承担成本责任的制造部门或工程部门。
年度间各月制造（工程）成本管理计划一般并不需要对成本的所有科目进行检查，
而只对重点科目或一些容易出现问题的科目集中检查，对这些科目，有的还要作深入的
详细检查。检查后，还要与有关人员研究下月降低成本的对策和办法。
五、月份资金调度管理计划。
制订资金调度管理计划，是按月检查资金调度情况的依据。判断资金调度是否健
全，主要看营业收入是否足以保证营业支出和营业外支出，能够满足营业支出和营业外
支出的需要，就算健全，否则就不健全。特别是营业收入至少要满足营业支出的需要，
以避免每月发生资金不足调度的困难。
在年度内各月资金调度管理计划中，还要对综合收支进行比较。其标准是，如果某
月综合收入未能满足综合支出的需要，便是资金周转陷入危险状态的标志。此时即使在
损益表中收大于支，也是危险的征兆。此外，在管理计划中，还要设定主要余额的比
较。
六、金融筹资管理计划。主要表现在企业能否有效地利用金融机构取得所需的资
金。对这个问题的检查，主要表现在以下一些指标上：
!" 贴现票据余额。这主要是看企业能否及时通过票据管理，从银行获得资金。
#" 短期贷款的余额和极限额。这主要看企业能否从银行获得短期贷款以及获得短
期贷款的最高数额。
$" 长期贷款余额和极限额。这主要看企业能否从银行获得长期贷款以及获得长期
贷款的最高数额。
%" 净存贷比率。这主要看企业从银行获得非担保的信用贷款（短期贷款的一部分）
能力的大小。一般制造业企业的净存贷比率应保持在$ & % 倍，商业企业的净存贷比率
应保持在$ & % 倍。
!" 利率水平。这主要看企业能否从银行经常取得利息率优惠的贷款和金融机构关
系的检查。
七、月份资金调度日程计划。为了完成年度内容月资金调度计划，还要作出“资金
调度日程计划表”，以切实地管理资金。这是因为，即使整个月资金宽松，但若有某一
天手头紧，也会使企业经营陷入险境。另一方面，如果为了保证资金来源而不管资金成
本的高低，它会造成经济效益的下降。因此，要周密地进行每个月资金调度的日程安
排。
月份资金调度日程计划，需要对一个月内资金周转的情况按资金来源和运用的有关
项目，按旬或按特定的时期加以检查。
人事、劳务计划制订要点
一、年度事务计划的制定方法
#" 年度事务计划需要按部门、按月份来制订，这样才能使各部门的人都能明确自
己在每一个月中要做的事情。
$" 年度事务计划要对安排的事务进行必要的筛选。凡是那些可以通过业务计划
（如销售计划、生产计划等）安排的事务，就尽可能列入那些计划，而那些职工最关心
的事情，诸如加薪，奖金发放日、假日等，都必须列入事务计划内，以提高士气，消除
职工的不安情绪。
二、组织开发计划的制订
#" 确定组织开发的重点。
$" 充分考虑合理安排人事的要求，最大限度地调动人的积极性。组织开发查核。
在进行组织开发时，需要作专门的经营智囊团设计。但这个项目在查核中很难列
出，一是怎样建立智囊团，二是在建立智囊团时要注意些什么问题。这两方面的内容，
两者结合起来，便成为某个企业组织中智囊团设计的具体内容。在建立智囊团的设计方
案中，列有下列内容：
（#）组织常设性和非常设性的委员会；
（$）各部门设置部门经理，或采取事业部制，使分权管理得以强化；
（%）设置董事室、监事室、调研部等参谋机构；
（&）发挥大学教授、研究室（所）等社会科研、情报机构和专家的作用，让他们为
企业发展献计献策；
（!）聘用有信誉有经验的律师与法律顾问；
（’）聘用有信誉有实绩的经营专家为企业的经营专门顾问。
建立智囊团需要注意的问题：
（!）经营者要有自知之明，尊重各方面的专家，以参谋人员的智慧弥补自身的不
足；切不可因自己位尊而自以为必然聪慧过人，轻视智囊团的作用；
（"）在选择参谋、智囊团人员时，视野要开阔，要跳出小圈子，破除门户之见，吸
收最优秀的人才到本企业的智囊团里来。
三、会议计划
会议对于弥补组织功能的某种不足，完成企业经营任务是有作用的。有时甚至也是
最便利、最迅速有效的方法。第一要通过计划，把一切没有实际意义的会议统统取消；
那些可开可不开的会议坚决不开；可以通过比开会更简单、更节省财力的方法解决的问
题，决不依靠会议来解决。要通过计划，把那些必须召开的会议确定下来，并排出日
程，决定会议主持人和参加者，使人们预先知道，早作准备，以提高会议的实际效果。
第二，不要把企业中正式的会议变成总经理或少数要员演讲会或训话会。
第三，不要把会议变为对上级辩解的场所。
四、人员计划。
如果说年度生产计划、年度事务计划与会议计划确定了一个公司所做的事，那么，
组织开发计划是进一步确定这些事通过怎样的组织去干，而人员计划则是确定企业的从
业人员怎样在这个组织里作出适当的安排。显然，人员方面的计划包括的内容是很多
的，用多少人、用什么人这是首先解决的；怎样使所用的这些人能胜任需要由他们承担
的工作，是接着要安排的；而与此同时，还要考虑，如果用了这些人，公司应该承担多
大的费用支出，通过什么方法使用人的费用得到合理的节省，不减少每个员工的收入。
据此，要分别制订出用人计划、训练计划、人员费用计划。
!# 用人计划。
任何一个企业组织的存在，都是为了实现企业的经营目标，因此，企业组织的规模
必然受制于由经营目标所确定的企业经营规模。在组织规模既定的情况下，组织中各种
部门、岗位或职位，按照效率、精干的原则，科学地予以设定，自此确定所需企业的人
员总数以及人员结构，这是第一步。
第二步就要计划怎样解决这些人员的补充问题。这就是制订新人员录用计划。在这
一计划里，要按需要补充者的条件，分别确定各种学历或经历的人员的数量。由于多数
新录用人员主要是年轻的大中专毕业生、高中毕业生，所以，学历常常是一条重要的标
准。但有些特殊的岗位对人员的要求比较特殊，在录用新人员的计划中，也可单独作为
一个标准提出。
"# 月份教育训练计划
职工的在职教育训练，是提高职工素质以适应新的情况需要的重要方式。在职教育
训练的方法很多，可以送那些有培养前途的职工到外界的专门训练机构去受训，到专业
对口的大专院校去学习，也可以在企业内部举办培训班，聘请教授、专家来讲课，或由
本公司中的专家、干部来讲课。许多大企业有自己的教育培训系统，进行职工在职教育
就更为有利。特别是那些内部专业干部众多的企业和那些需要进行专门技能训练的项
目，更多地起用公司内部的力量充任教师，显得尤为必要。
!" 月份用人费用计划。
如何计划出适当的、能使企业和职工都满意的工资等费用，是用人费用计划的重点
所在。
由于各企业生产经营方式和特点不尽相同，用人费用计划的制订方法也有所区别。
通常不外乎销售额标准方式、附加价值分配方式、实绩再加码方式、企业和职工协议方
式等。销售额标准方式，是按销售额的一定比例确定企业人员的工资，特别是奖金水
平。与这种方式大致相似的有“百元产值工资含量标准”等其他一些确定职工工资的计
划办法。采用这种方式的企业，多为职工工资与销售额、产值相关性特别强的企业。公
司最重要的问题，是要选择或自己创造最符合本身情况和需要的用人费用的计划方法。
通常，用人费用计划应当分解到月。
五、人事、劳务制度的检查
由于时代变化而引起企业组织的变革，从而引起人事、劳务制度不相适应；与这种
情况同时存在的是，一些企业改变了经营方向，或者由于改变了技术装备，引起人事劳
动制度的不适应。原来的那一套人事、劳务制度必须进行改革。
至于企业从原来的独资企业变为股份制企业，从原来的小企业合并为大企业或原来
的大企业分散为若干小企业时，人事、劳务制度也都需要调整。
为了使人事、劳务制度的改苹切中要害，又不致引起组织的混乱，事先必须对原有
制度进行仔细的检查，以明确改革的重点。通常，通过人事、劳务制度检查表来反映。