来自在外资卖场工作近四年的Michael 的困惑：
黄
我是一名在外资卖场工作了近4年的大学生，也算是小小的资深人士了，但仍然面临很多困惑。我的问题是为什么我在零售企业看不到那些真正有水平的导师，我遇到最多的只是象二年级学生遇到三年级学生那样，虽然能够从我的领导那里学到一点做人做事的技巧，但似乎没走多远就迷糊了，甚至我发现我的领导（大约比我早两三年毕业）、我的领导的领导（大约比我们早10来年）都会常常迷糊，我真不知道应该向谁学习，应该从谁那里学习，是不是每个人的成长都只能靠自己的悟与摸索呢，有没有更快的成长路径呢？你们在参加那个什么国际培训师学习的时候有没有提到上级如何对下级进行有效培训，您当年在对下属进行培训的时候遇到过这种困惑吗？您的上级给过您很有价值的引导和培训吗？您是怎么思考的，又是怎么解决的？期待您的回复，谢谢！
Michael
Michael 先生：
谢谢您对我的博客的关注以及对我的沟通风格的赏识，从您咄咄逼人的话语中，我似乎看到了我过去的一点影子，也感觉到后生可畏，只要您坚持下去，您将来一定会超越我的，甚至现在您就已经超越我了，我还从来没有在外企做过呢（因为外语不过关），哈哈。
您的困惑其实也一直是困惑了我20多年的大难题，所以倒是把我给难住了，我也确实不知该怎样答复您才算真正帮助您解答了这一困惑，也许我永远也无法回答清楚这一问题，不过，我还是尽量尝试着把我对这一问题的思考告诉您，期望能够给予您从某一角度观察所得的参考，但愿我这个“盲人”摸到的象的某一部分的感知能够很好地组合进您对整个大象的感知中去，如此幸甚！
从人的一生的成长来看，绝大部分管理人员的选择都是成为一名普通的职业经理人，只有很少的人会有很强的进取欲望，渴望成为一名成功人士，甚至是渴望早日成为一名成功人士，如果我对您的判断没出错的话，您应该属于这少数人中的一位，我也是这种非常典型的少数人之一，尽管我现在离成功还差距很远很远。
我常常想起那位曾经坐过28年大牢的南非总统曼德拉先生，当他坐牢的最后几年，他的信念是愈来愈坚定的，所以当他被释放的时候，他不仅没有象那些受过迫害的政客那样大肆抨击他的政敌，而是说他也很同情那些种族主义者，因为他们也是被种族主义的偏见和短视所蒙蔽了，他们也同样受到了伤害，这是多大的胸怀啊，所以，当一个人对自己的人生信念更加坚定的时候，从他身上爆发出的能量将是非常惊人的。其实，一个人是否能够成为这个“家”那个“名人”之类的是不重要的，这些充其量只能算做人生追求的副产品，但是如果一个人能够将自己的潜能最大限度地开发出来贡献给社会，即便他只是象那位又盲又聋的海伦·凯勒那样也没写几本书，但是却是将自己的生命能量最大化的，那么他就一定是一个大写的人、一个成功的人。
所以，一个真正走向人生的极限、走到自我开发的最佳境界的人，是很难找到一位让其可以依赖的导师的，但是同时，这个世界上的每一个人，或老或少、或生或死，即便是死了几千年的古人，其实都是这些成功者的真正的导师，因为这些人的思想与行为每时每刻都是在给他启迪、给他激励，甚至那些有生命的动物植物和无生命的风云变幻，都会给予他莫大的精神启迪，所以，中国有句古话：上有千古，就象《阿凡达》中的那位植物学家所说的，潘多拉星球上的任意一颗植物的根部都融汇了该星球数千数万年的遗传密码和信息，人类的智慧其实也是这样传承下来的，是不分古今中外的，所以，我们是很难 找到一位固定的导师来引导我们人生的成功的，特别是当你想比你遇到的那些导师还要优秀的时候、追求的目标也要高得多的时候就更是如此了。
所以，一个真正有追求、有远大理想的人一定是把自己的一生作为一整盘棋局来下的，在这一生的棋局中有青少年时的开局、有中壮年时的中盘厮杀、有老年时的收官与总结，这三个阶段虽然具体做什么、怎么做以及做得怎么样都有着很大的偶然性，就像一个人下棋，尽管他是有一定的棋路的，但是究竟每一步走什么还是有偶然性的，因此，一个有全局意识的人当你去回顾他一生的行走路径时还是可以发现他其实是有着明确的价值观的导引的，他是至始至终遵循着一些价值观的导引而不是纯粹地按照利害来取舍的，一个成功的人尽管不会拒绝机遇，但是他绝对不会是一个纯粹的机会主义者，只有这样的人才可能做到把自己的一生象一束激光那样，过滤掉其他波段的光谱——避开可能的诱惑和陷阱，使自己的人生能量发挥到极限。此正是：“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”也。
虽然一个有着远大理想的人是靠自己去自觉探索的，但是这个过程也是不能排除其上司的导引的，一个好的上司的导引将能够使其更快地达到其理想的目标。此外，任何一个企业中的大多数管理人员的职业目标都不可能定得那么远大，有远大理想者最多也不过1%左右，还有20-30%是追求优秀的、甚至有排在最后的20-30%的管理人员是企业需要逐步优胜劣汰予以替换的，企业必须将主要的资源投放到那些对企业贡献最大的人才资源上，这就像一个零售企业，其能够挣钱的品类或品种数也大约只占所有品种数的20-30%，企业人力资源的分布其实也是遵循同样的原理的。
所以，企业如果能够针对那些排名前20-30%的人才资源给予有效的培训与指导的话，那么这个企业必将能够在所有的企业中脱颖而出，当然这20-30%也并不是专指那些中层和高层的管理干部，应该还包括各个层级的优秀者，这样一些企业的各层级的优秀者所组成的团队也就构成了企业人才队伍的核心力量，企业对这一核心力量的开发培养的有效性在很大程度上决定着企业竞争力的强弱，这就像一支大雁群，几只头雁的飞行能力和飞行速度往往会决定整个雁群的飞行距离。
现在各个零售企业都会对那些关键岗位的人才进行各种业务素质和管理素质的培训，也会强调企业内部的传帮带的人才培养机制，这些都是企业培养一支有竞争力的团队所必需的，不过，就我个人的观察，我觉得零售企业在这方面普遍地还有较大的潜力可以挖掘。
一是正确认识传帮带机制的局限性。自然，作为企业而言，有传帮带肯定要比没有要强很多，但是如果仅限于此，如果不能够让人才在成长中拥有更广阔的视野，让各类人才对自己的综合素质和素质的提升培养路径有更清晰的认识的话，这些人才的成长往往会很快遭遇天花板，特别是那些比上级更优秀的员工会遭受比较大的压制，或散失发展自身的热情，平庸地度日，或者对企业失望而该企业，无论是哪一种，对企业的发展都是非常明显的损失。
二是要认识到系统性的培训的效果要远远大于随机性的、片段式的培训，这就像按照科学的均衡的营养配方所养育的孩子一定会比随意喂养的小孩更健康一样，企业应该从领导管理能力（包括员工的心态、职业习惯、领导能力、沟通能力）以及业务能力素质这两方面给管理人员均衡“进食”，才能保证管理人员的素质的整体性地均衡地提升。
三是重视管理人员在培训后的消化吸收。目前我所见到的很多情况是企业的培训很多，但是管理人员在培训后将这些培训的知识点应用到实际工作环境中的转化率非常低，一般都是5-10%都不到，我自己也做过一些跟踪对比，发现“听听激动、想想感动、回去就是没行动”的现象比比皆是，而这当中，培训师所培训的内容是否与学员们的需求点紧密结合是一大影响因素，同时学员们往往因自身的惰性和对以前习惯的依赖而对新的方法与理念持强烈的排斥心理则是更为关键的因素（而这一点往往是被绝大多数零售企业所忽略的）。
在我给百联集团华联超市的《店长训练营》培训中，我非常深刻地感受到了这一现象，在第一阶段学习完成后事隔一个月的总结中，大约只有20-30%是比较认真地执行他们的学习点执行计划的，而在点评和被点名批评以后，第二阶段的总结中我则发现有70%以上的店长都较认真地去落实自己的学习点执行计划了，确实是团队的学习压力与动力以及他人的良好示范激励了那些相对稍多一些惰性的学员去不折不扣地执行他们自己制定的学习点执行计划。
由此可见，一个企业仅有培训还是远远不够的，就像能够给庄稼浇水是不够一样，最关键的还是要看庄稼对水分的吸收状况，而在浇灌、喷灌和滴灌这三种灌溉技术中，很显然滴灌技术是一种最佳的庄稼灌溉技术，同样地，“滴灌式培训”也必将会成为企业培训中的最佳培训技术。
