20年，是一家由机关转体的企业从转身到崛起的辉煌足迹，是一代人、一个群体的深刻记忆。11月28日，旗下拥有银座股份、鲁商置业两家上市公司的山东省商业集团迎来20周年华诞，其董事长季缃绮表示：未来，鲁商集团将在主要产业零售业与重点产业地产业、制药业的基础上，在酒店业、传媒业、物产业等全速发展，发挥其协同效应，在2020年前再培育3－4家上市公司，努力把鲁商集团打造成为中国具有较强实力和较高知名度的大型服务业企业集团。具体目标是到2015年实现销售收入1000亿元，到2020年实现销售收入2000亿元。
不留退路，整建制转企走向市场
山东省商业集团的前身是山东省商业厅。没有哪一代企业家拥有如此深刻而统一的群体记忆。1992年，一场划时代的变革席卷全国，一向以稳健著称的山东省商业厅却在改革中“冒了尖”，十万名党政干部放弃国家干部身份和“吃皇粮”的机会，脱离体制，随着商业厅整建制转化为独立法人企业。不留退路，不搞翻牌公司，不等、靠、要，自主经营，自负盈亏，以企业的身份义无反顾地走向市场。
错位聚合效应，成就第一桶金
走向市场的鲁商集团，在内部开展了“造船”工程，只要提出可行性方案，集团就提供启动资金，一时间，鲁商集团下属公司如雨后春笋般涌现出来。
回顾初始，能否淘得“第一桶金”，无疑是创业成功的关键。鲁商集团总经理王仁泉表示：在鲁商集团20年的发展历程中，有几个重要的节点，“山东世界贸易中心”便是其中之一。
这是一个高186米、总建筑面积16万平方米的“江北第一高楼”，被定位为“体现山东改革开放成就和第三产业发展的标志性项目”。当时，鲁商集团销售额不足5亿元，账面总资产3.5亿元，资产负债率甚至超过了100%。由于自有资金不足、金融机构停止贷款，这个项目刚打完地基就处于半停工状态。
1993年，建设中的“山东世界贸易中心”，决定引入当时国际上方兴未艾的“休闲经济”理念，把项目设计成集零售、酒店、餐饮、娱乐、会展、写字间六大功能于一体的大型综合设施。这一举措令银行眼前一亮，信心大增，项目遂得以顺利完工。
1996年6月22日，山东第一家现代百货店——银座商城开业。当时很多人都很担心，害怕开架式销售货物会被偷光了。事实证明这种担心是多余的，银座商城用开架式购物赢得了市场，也奠定了它在济南零售业的领先地位。
像“山东世界贸易中心”一样，银座购物广场这个项目一开始也是个“硬骨头”。当时，鲁商集团听说新建的泉城广场地下要搞一个商场时，马上就关注了。如果这个商场不是我们经营，那它就是我们的强劲对手。出于这一考虑，1999年，济南中心广场——泉城广场建成，我们拿下了地下4万平方米商城的经营权。我们创造性采用了一种国内从未出现过的以“百货＋超市”为特点的复合业态自主经营，与“山东世界贸易中心”进行市场细分、错位竞争。这是全新的定位和大胆的创新，使两大商业网点之间产生了错位聚合效应，销售额先后超过10亿元，济南泺源大街商圈由此形成。
壮士断腕强化零售主业
然而，掘取了“第一桶金”并非就一顺百顺。最早“造船工程”弊端在2000年已经显现。当时，集团旗下零售、制药、房地产等已初步形成竞争优势，每年可产生1个多亿的利润。可所属传统批发和装饰、建设类业务，年亏损额也超过了1亿元。加之，当初“造船计划”造出的只是200余个“小舢板”，根本经不住风浪。而到2002年，当沃尔玛、家乐福等外资零售巨头长驱直入山东市场时，鲁商集团却面临着主业不突出、资源分散、缺乏核心竞争力等种种障碍，如果不果断实施改革，整个集团随时可能倒下。在这种情况下，鲁商集团决定关停并转数百家亏损企业。关停这么多企业，无异于壮士断腕。
此后的两年多时间，鲁商集团对19家二级公司和近200家三级公司关停并转，分流安置员工1600多人。2005年秋，我们召开了自转体以来的第一次党代会，理清了做大与做强等关系，确立了零售业的主业地位，提出了“进一步突出零售的主业地位，以制药和房地产为两翼，各产业协同发展”的发展思路。
仅用了四年时间，转型的就变成了沉甸甸的收获：从2002年至2005年，鲁商集团销售规模从30亿元增长到73.5亿元，实现利税从1.5亿元增长到了7亿多元。总资产从43.7亿元增长到超过100亿元，净资产从9亿元增长到18.5亿元。
同期，鲁商集团开始积极运作零售业上市，最终，借壳ST渤海成功。银座股份登陆资本市场。此后，他们将商业连锁业与地产更好协同发展，并最终使地产业务也成功借壳上市，成为拥有银座股份与鲁商置业两家上市公司的大型商业集团。
上市后的银座零售业作为鲁商主力军，再次提纲起发展“领头雁”的使命。在山东省内，按照“立体开发山东市场”的思路，在地级市场用“同城分店”模式打造竞争拳头，在县级市场用“中心店－分店”的模式密集展店，同时，在周边省市利用品牌优势逐步渗透。2009年，鲁商集团继续酝酿变革商业模式，向购物中心业态进行转型升级，2011年7月，第一家购物中心——和谐广场开业，同时制定出十年内在全国各地投建30个购物中心的计划。
发挥协同效应，有效管控商业王国
如今，鲁商已涉足零售、房地产、生化制药、酒店旅游、文化传媒、物产、教育等多个产业，遍布山东、河南、河北多个省市。百货、超市、购物中心、家居、酒店、汽车、城市综合体等不同业态分散于生活服务业、生产服务业和农村服务业。它为上游数十万家加工制造企业搭建起销售平台，为末端上亿消费者提供商品。管控好这个商业王国，并实现协同发展无疑是一个奇迹。
2011年，鲁商集团针对内部体制诸多弊端，再掀改革的高潮。按照“投资多元化、运营专业化、模式标准化”的原则，将零售业细化为百货、超市、购物中心和家居四个业态。每个业态给予充分的自主权，根据市场需要独立发展。
当初，鲁商集团涉足地产时，就是因为零售业能提供充足的现金流，而地产恰恰是资本密集型产业； 零售业扩张需自建卖场，而地产却能提供开发平台； 每开一个商场，带动周边一片商铺，商业地产的销售也随之获益。而酒店可为卖场聚集外来人流，教育则为商业输送人力资源。
鲁商集团把零售、地产、酒店、旅游、餐饮、娱乐结合起来，打出的组合拳就是企业的核心优势。这些协同发展的因素虽然不全是主业，但却是整个架构的重要组成部分。
协同效应的发挥要求打破现有割裂的边界，实现跨行业、跨部门的合作。鲁商集团总经理王仁泉表示，为了发挥协同效应，我们在通过“同城分店”覆盖区域市场，利用便民超市渗透社区市场，错位经营，协同发展的同时，也积极向县及县以下市场延伸，以此形成以城带乡、以乡促农、协同发展、规模经营的新模式。
改革是鲁商的永恒主题
目前国内零售业的规模和业态都在悄然发生改变，尤其是电子商务等新兴商业模式融入之后，零售业的变革已经箭在弦上。未来零售业的主流形态是怎样的，鲁商集团又将做出怎样的调整？
对此，鲁商集团总经理王仁泉胸有成竹，国内商业业态过去主要是百货店和大卖场，现在看有发展潜力的还是便利店。社区非常需要这种业态，我们已经发展统一银座到180多家，这是将来重点发展的业态之一。谁都想从电子商务的大潮中分一杯羹，但反观传统零售企业，其电子商务几乎没有成功的先例，问题在于其思路仍沿用传统零售业的。通过收购济南本土电商企业小红帽，并更名为银座网，我们很早就布局了电子商务。我们有200万银座贵宾客户，这是一份宝贵的资源。目前我们正在与新加坡南洋理工大学研发电子商务的新模式。不能及时变革创新，就会被市场所淘汰。
而面对当前国内外严峻的经济形势，鲁商集团董事长季缃绮在慎密思考的基础上看的更远。
季缃绮认为：“目前看来，未来的经济走势既不是V型，也不是L型，而是W型。转方式、调结构固然是一剂良药，但绝非一日之功。今后不是“过冬”的问题，而是要长期适应这样一个温度。
在市场经济当中，我们要当长跑运动员。我经常拿我参加长跑比赛的体会给大家讲。我从不认为，外部市场环境出现危机，企业在经营上就一定要采取保守策略。往往逆势而为，同样有着很大的机遇。2008年亚洲金融危机期间，恰恰是我们企业发展最快的时期，万平方米的大型商场一年开了16家。今年我们则要开25家新店。危机也是抄底的绝佳时机。今年7月，我去了希腊、西班牙等欧洲国家考察，希望趁此时机收购几家食品工厂。
目前，国内消费增长遇阻，外需出现疲软，但并非无计可施。我们零售业下一步的发展重点是县及县以下区域。以济南为例，万平方米大型超市40多家，可周边县乡却没有一家。此外，农村生产资料也是一个潜力巨大，且发展不尽人意的大市场。2011年，次集团鲁商物产正式成立，下属农资连锁超市“鲁商农资”已在济南章丘、济阳、潍坊临朐、菏泽单县开出42家直营店，年底将突破50家。未来，“鲁商农资”与“银座超市”将成双成对地往下走，互为品牌支撑。除了向县域发展外，鲁商集团也在寻找市场空白点。如通过自建7000亩农产品种植基地，建立冷链物流，实现农超对接。电子商务也可以减少销售成本，提升利润。总之，外部环境变了，企业也要随之而变。”
季缃绮表示：按照鲁商集团的战略规模，在2020年前再培育3－4家上市公司，努力把鲁商集团打造成为中国具有较强实力和较高知名度的大型服务业企业集团。具体目标是到2015年实现销售收入1000亿元，到2020年实现销售收入2000亿元。鲁商集团的目标是到2020年实现销售收入超过2000亿元。
用20年的时间去丈量一家企业，显然不能说明全部问题，但毫无疑问，对于国企如何在竞争性领域中立足、如何实现十八大报告中所说“不断增强国有经济活力、控制力、影响力”等问题，鲁商集团将为我们提供有益的解读。
