主题：区域零售企业如何应对外来零售巨头

区域零售企业如何应对外来零售巨头

 在业界看来，大润发无疑已经成为中国大陆的商超之王，经过13年的发展后，大润发成功赶超沃尔玛、家乐福等老牌超市巨头，以其独特的经营模式开创出一个崭新的超市时代。不可否认，零售巨头大润发所到之处商圈5公里范围内的竞争对手往往死伤一大片，销售额下降30-50%；面对如此凶悍的业界黑马、零售大鳄，作为区域性零售企业是积极应对还是坐以待毙呢？

业界对于“大润发”并不陌生，我想也不需要在此费口舌做过多的介绍；接下来让我们从一个四线城市开始来看区域零售企业是如何应对国际零售巨头的。

承德，适合夏季旅游的城市，位于河北省东北部，总面积3.95万平公里，下辖8县3区和1个开发区；地处丘陵地带、交通欠发达、相对封闭，更多外界人士对承德市的印象仅仅停留在“露露杏仁露”和“避暑山庄”的概念上。在这座城市里，同样有一个不为行业人士熟悉、了解叫做“宽广”的行事低调的区域零售企业。（承德宽广超市集团有限公司成立于2005年1月，并于2010年1月25日组建为集团公司。经过9年来的发展，企业现已拥有18家大中型连锁超市、2家百货商场，1座物流配送中心，总营业面积达10万余平方米，注册资金9500万元，员工人数6000余名，是承德地区目前规模最大、体系成熟、管理完善的商业连锁企业。按照中国连锁经营协会发布的《2013年中国快速消费品连锁百强》来看，“宽广”排名在80名左右。）

2013年4月，得知国际零售巨头“大润发”即将在承德选址开店后“宽广”并没有被零售巨头吓蒙而乱了阵脚，而是冷静的思考、稳妥、有步骤的积极行动。

首先做到知己知彼，方能百战不殆！

1.对比双方的优劣势进行SWOT分析

通过分析发现，作为全国性知名零售企业“大润发”虽然在精细化管理及营运水平上比本土超市有绝对优势，但是对当地消费者的理解认识、经营灵活度等方面远不如本土超市；同样，大润发单城市单店对于交通欠发达地区而言物流优势无法充分发挥；由于承德商贸流通业欠发达，缺乏足够的零售业管理人才不利于外资超市在当地组建优秀的管理团队，短期内无法解决本土化问题；在承德这样的四线城市，消费者对“大润发”品牌并不熟悉，品牌认知度及品牌忠诚度远不如扎根本土多年的“宽广”；而“宽广”在承德扎根深耕多年，市区门店网点基本布局商业繁华黄金地段，占据地利先天优势，同时因市场份额占据绝对优势，供应商支持力度较大；“宽广”近年来实施人才战略持续引进有着华润万家、永辉、家乐福、大润发等知名零售企业工作背景及十几年丰富零售经验的经营管理人才，使宽广集团在整体经营管理上得到有效的改善提升；另外采用永辉模式的生鲜经营在集客上与大润发的生鲜经营模式相比有着先天优势。

经过群策群力对比分析优、劣势、机会和威胁制定OS、OW、TS、TW策略及七项开业竞争应对策略和37项行动计划，将这些策略计划转化为具体行动方案参照SMART原则和5W2H工作方法落实责任人、完成时间、达到目标、奖惩措施等。

宽广对未来的挑战充满信心！

2.全面了解、剖析竞争对手

通过各种渠道了解大润发的营运及经营管理举动，针对北京、山东地区“大润发”门店派驻专人长期驻扎进行全品项市调详细了解其商品结构进行比对；收集北京、山东地区三年来的每档期DM刊研究其促销策略及档期规划并学习改善。

其次，在战略上藐视对手，战术上重视对手

虽然在战略上要藐视对手，但是不能在战术上轻视对手，尤其针对大润发简单有效的商品结构积极进行针对性持续性的商品结构调整，持续引进新品牌新商品，淘汰不适合商圈消费的滞销品。

在商品层面持续改善商品结构的同时优化完善流程标准、不断强化提升基础营运标准和执行力，采用月度综合巡检的方式每月对门店服务/购物环境/安全/商品/流程标准执行等各层面由总部各管理中心总监共同巡店评分排名落实奖惩提高门店基础营运水平。

在顾客服务层面各门店增设了顾客休息区/免费饮水/免费送货上门/部分有公共停车场的门店实施购物免费停车/ATM提款/缴纳水电费便民服务站等增值服务项目，同时“设立顾客服务监督奖”，每月进行神秘顾客调查/购物环境检查等措施改善提升服务水平、拉近门店与顾客的距离、增加对顾客的粘黏度。

在促销规划层面根据竞争对手的DM刊档期规划规律对DM刊改版的同时采用“引领性促销”提前推出竞争对手将要进行的促销主题活动，降低顾客对大润发的新鲜感和神秘感。

在占据“地利”优势的同时发挥“人和”的因素

零售商的发展离不开供应商的支持配合，宽广集团分别召开了半年度和年度供应商大会，评选十佳供应商给予相应奖励及“十佳供应商五优先”优惠政策给予重点供应商重点支持，给每一位供应商传递必胜信息，争取一如既然的支持，稳定供应商队伍。

在对管理层和员工进行调薪稳定员工队伍的同时，针对大润发开业时间推出市区8家门店一季度全员激励方案及市区门店优秀促销员激励方案，全员激励方案每月一次评选前三名分别给予门店奖励10000元/8000元/6000元现金，优秀促销员激励方案每月评选一次每家店10-15名优秀促销员分别给予200元/人/月现金奖励。

总部针对大润发的招聘也推出了不让每一位员工流失的应对方案，对于门店和总部离职员工店长及总部部门负责人必须做离职面谈挽留，对于管理人员离职必须由总部相应管理中心总监及人资总监做面谈挽留，在挽留优秀员工和管理人员的同时淘汰不合格人员。

这些措施的有效实施极大的激励了门店管理层、员工和促销员的积极性和稳定性；同时使得宽广集团在面对大润发招聘期间没有一位管理人员因为跳槽大润发而离职，而此期间大润发所招聘的原宽广人员均为宽广集团主动淘汰的不合格人员及管理培训生。

破解“大润发”的三板斧：会员、班车、堡垒商品

针对大润发的会员政策，宽广对所有老会员的资料进行梳理、完善、购物行为分析，推出会员专享商品/感恩回报等丰富的会员专享活动巩固老会员，并积极发展新会员；同时与软件供应商“富基融通”合作推出专门针对线下零售商使用的一款手机端软件--微店（顾客的手机上安装了微店绑定会员号，可以不定期的获得宽广的优惠券，随着微店功能的完善，可以在宽广的微店上查阅在宽广的购物积分、组织自己常用的购物清单、与朋友或家人一起来商讨买什么样的商品、可以直接在手机上下单购买商品、可以晒晒自己所买的商品、可以对自己的朋友买的商品评头论足满足顾客的表现欲、可以现场玩摇一摇活动，突然摇出来一份人人惊喜的礼品）通过这些有效措施将忠实会员与宽广紧密的联系在一起。开展微店营销的同时，宽广微信/宽广微博也配套进行“点赞换礼品”等等微营销活动加强与顾客的互动和粘黏度。

得知大润发承德店12月左右开业的信息后，宽广集团首先采取阶梯式饱和性促销策略，从9月底开始借助店庆/周年庆的契机有计划有步骤的进行针对大润发开业前将进行促销的民生敏感商品进行阶梯式饱和性促销降低竞争对手开业影响力。对于大润发的油条等排队商品提前3个月研发推出，以低于大润发的价格进行常规销售，对于大米/鸡蛋等提前以低于对手或持平的价格进行会员价格常规销售。在进行阶梯式饱和促销的同时展开“购物满就返”“抽奖送Ipad手机”，“抽奖送大液晶电视”“平安夜不打烊品类折扣”等配套营销活动锦上添花。

由于提前得知竞争对手开业时间，前期经过深入研究大润发历次开业海报商品及根据近期大润发到货装卸商品量判断出竞争对手放大商品及价格预测针对性制作的一档专门应对开业的促销海报在2013年12月20日大润发承德店试营业前生效实施大力度促销；同时根据大润发开业前三天派发的开业海报制作一期应对夹页提前一天生效投递派发应对；大力度的促销不仅在价格上吸引顾客的眼球，同时货量也是充足，确保每位限购的顾客都能买到赢得了顾客的赞誉；

在大润发开业前的连续几轮民生商品饱和促销基本达到公司前期预定目标，大润发开业时米、面、粮、油、纸、清洁用品等民生商品没出现大量抢购现象。大润发承德店开业当天销售额不足180万而宽广超市市区门店基本没有受到多大影响（“福满家”“佳佳”等本土超市的顾客被严重稀释）。大润发开业10天/30天期间宽广超市市区门店环比大润发开业前10天/30天销售额、交易笔数呈双位数增长/客单价略微增长，同比数据基本持平。离大润发最近只有一公里的宽广德汇店同比销售基本持平。大润发承德店开业30天宽广超市市区门店基本没有受到大的影响，阻击大润发首战告捷！

针对大润发的堡垒商品/印花商品采取“全品项商品不高于竞争对手、堡垒商品/印花商品’永不言败’”的竞争策略，安排驻店市调专员全天市调竞争对手生鲜/堆端/堡垒/印花商品价格变动即时反馈进行即时变价， 5分钟内完成价格覆盖/价签标识更换；前期大润发也对部分单品进行跟价应对，宽广随即跟进直到对方不再跟价为止；同时宽广还推出“买贵退差价” 等活动进行海报大力度宣传，在区域市场内树立了良好的价格形象。

大润发的班车由于前期没有取得营运资质只能靠外埠借调的几辆班车运营，后期虽然开通正式班车，但是由于承德地区的消费习惯及线路问题承载率并不高，并未达到预期效果，似乎成为“鸡肋”。

此次商战“联商网”“承德新鲜事”“长城网”“摩时代网”等新闻媒体以《大润发河北承德店试营业本土超市奋起促销》《大润发河北承德店12月20日试营业本土超市奋起促销》《宽广超市与大润发超市商战一瞥》等标题予以正向报导。

作为宽广人深知首战告捷只是暂时的，不能被短暂的胜利冲昏了头脑；对于大润发规范强大的营运体系而言，区域零售企业仍然有着不小的差距，因此必须做好打“持久战”的心理准备。宽广进行集团组织结构优化、加强员工培训苦练内功提升营运水平、利用“宽广购”/“微店”APP移动端/PC端开展O2O战略实现线上线下融合的同时与TCC公司合作进行为期5个月的“购物满50元集印花换购德国品牌Thomas品牌刀具”最佳顾客营销项目从2014年4月开始启动，有效的提升了客单价和销售额，在这场持续的拉锯战中，一万多平米的大润发承德店更换店长、业绩始终保持在日均销售不足30万,远远低于距离大润发最近只有一公里面积仅5000平米的宽广超市德汇店销售；而宽广超市德汇店销售额与去年持平，市区8家门店2014年1-9月仍然保持双位数同比增长的骄人业绩。

国际零售巨头目前在许多城市已经进入多头竞争格局并形成多日，随着国际零售巨头向三四线城市下沉，作为一种趋势，多头竞争格局在三四线城市的形成是迟早的事；国际零售巨头近年来在国内许多市场上的表现我们有亲眼看过/也有耳闻的，随着国内零售企业的逐步成长，他们现在进入一地市场已经不再是摧枯拉朽般的胜利，有胜利、有挫折、更多的是共存。一个四线城市的区域性零售企业，在面对国际零售巨头的竞争中，他们善于学习/勇于探索尝试，秉承“不懈追求不断超越”的企业精神快速成长，创造了一个奇迹，振奋了民族商业零售的信心，为区域零售企业应对国际零售巨头树立了良好的典范和借鉴。

本文发表于《店长》杂志2014年11期“专题。商战记”栏目，转载请注明出处，谢谢！