序：
一批起步于上世纪90年代左右的服装企业，当年三十岁左右的创业者，现已达到60多岁的“高龄”，在服装行业，将可能在未来５至10年间，掀起行业内企业传承交接班的高潮，交接的顺利与否往往决定着一个服装企业延续与发展方向的关键因素，但后代不愿意接班，或者无能力接班等问题成为第一代服装创业者们最大心病；
关于服装企业二代接班的问题，我把它分成三个问题来讲：
第一讲：二代不愿意接班（或者接班失败）怎么办？
第二讲：二代愿意接班，要如何安排才更容易接班成功？
第三讲：二代接班后，当前环境下要如何管理，才能持续经营甚至做强做大？
第一讲：二代不愿意接班（或者接班失败）怎么办？
两年前，一个朋友去某个台湾女装品牌工作，该女装品牌有着30多年的历史，在中国服装品牌中绝对是老品牌，老板是个勤勤肯肯的老爷子，很多工作都是自己做，而且做得很好，经他手出来的产品，据说都很畅销，早些年做得很好，2007年左右，还能在少数商场听到这个品牌销售排名第一的话语，但好几年来，全国销售一直在下滑，现在1个亿的样子
这两年时间，老爷子尝试过让儿子来接班，儿子一上来就大刀阔斧搞改革，结果几百万花出去了，白花了，老爷子又重新管起来，富二代儿子又弄了一帮子人搞电商，结果也没搞出名堂，现在又想做投资，老爷子只好自己挺着；
可老爷子挺得住吗？讲几个故事，供大家了解一下将这个品牌做30多年的老爷子：
1． 老爷子经常在会议上和员工讲自己的辉煌过去，还和员工说，我周六周日晚上都在加班，你们怎么可以准时下班呢？有一次把老爷子搞火了，对员工说，以后准点下班要罚款；
2． 老爷子每次出差，都会随身带一箱货过去，他说这样可以省快递费，并要求员工也这样；
3． 老爷子巡店的时候，店铺陈列都是自己亲自做的，连换一张灯箱海报都亲自来；
4． 有一次某店做了一场活动，做得出乎大家意料的好，店长带领店员们做了很多的工作，两天做了50多万的业绩，事后店长向经理申请奖励，老爷子勉为其难的说好吧，那每人奖励50元吧；
5． 老爷子和各个百货的招商人员的关系都不好，好几家百货因为一些小事和老爷子不愉快，逼着品牌撤店，一年撤了好几家；
看完这五个小故事，相信大家已经知道，为什么这个品牌做了30多年，一直停留在1个多亿的销售额的吧
老爷子勤劳、节俭、凡事亲为，正是因为老爷子的这些优良品行，这个品牌才能存活30多年，才能做到1个多亿的规模，但也是因为老爷子的这些性格特质，导致了该品牌只能做到1、2个亿，这么5、6年下来不见突破就是明证；
老爷子老了，而自己的富二代的儿子,证明是接不了班的，这个品牌怎么办呢？
早在两年前，朋友和我说的时候，我就说，你们那个品牌是做不大的，要能做大，早就做大了，如果我是你，我就劝你们老爷子把公司卖了，现在还能卖得上2、3个亿左右的价钱，等5年之后，品牌快不行了，可能3000万没人要了，这绝不是危言耸听，要知道曾经富可敌国的ESPRIT，2007年市值1700亿港元，到2011年年底，不到5年时间，就已缩水到不足160亿港元，缩水率达90.6%,这可比你们家的裤子缩水率高得太多了，长裤直接缩成三角裤了；
朋友不信，说30多年都做下来了，哪怕不能做大，也至少能维持现状吧
我说，你想错了，2012年是服装行业的分水岭，再往后的时代，已经不属于老爷子和老太太了，他们那一代的思想已经无法扭转品牌的日薄西山了，只要他们还能再活10年，就一定能眼睁睁看着自己一手创立的品牌死在自己手里；
有些人会问，难道老爷子和老太太自己解决不了品牌的问题，难道就不能请职业经理人来挽救公司吗
我说不能，你以为老爷子和老太太是能力问题吗？从来都不是，这些老爷子老太太能把品牌做几十年，年销售1个多亿，能力都是一个顶10个的牛人，就是因为老爷子和老太太自己牛，才导致品牌做不大，因为现今的社会，能靠个人能力就能做好的事情，早就让人做完了，现在要靠的，是组织的力量，而集结组织的力量，需要领导人有思想和魄力；
现今的服装品中，领导人有“思想”，品牌做大的概率就非常大，领导人没有思想，只要创始人还管事，你找来再有思想的职业经理人也没用；
有人问我：“你举的几个例子，无非就是想说明那个老爷子什么事都自己做，小气，舍不得花钱多请人嘛，这个还不好办吗？很多类似品牌的老爷子老太太都会花上100多万的年薪请来一个副总来管理呀，是行业内能力强的人太少，根本就不是老爷子老太太舍不得花钱的问题，别的公司做过的事，他们都做过呀，只是请来的人没做好而已，所以你能说他们没思想吗？是职业经理人没能力吧”
我再讲一个案例吧，另一个品牌，年销售2个多亿，创始人也是个老爷子，曾经辉煌过，这两年开始下滑，很多加盟商不做了，自营店也在萎缩，老爷子花了120万年薪，请来一个曾经在国际奢侈品牌做过的人来做副总，在这样的公司里，简直是天价薪水，做了10多年的经理级老员工才5000元/月，副总在搭班子时，从外面请了几个中层进来，薪水开到1万左右，老爷子怎么也不同意，认为那太高了，那怕几名员工都在短时间内出了成绩，依然通过各种各样的方式克扣几名新人的薪水，最后导致新人离职
老爷子甚至连自己亲口承诺终端人员完成指标的奖金也不承认，原因是平时完成率只有80%左右的情况下，他自己本人也认为125%是不可能完成的指标，定个重奖的目的只是为了完成率可以在100%左右，这样既可以完成任务，又不可以不用发奖金，没想到终端的那帮“神经病”将那季的业绩冲到了7000多万，完成率130%多，真按老爷子当初定的奖金的话，人人过万了，得花大几十万，结果老爷子赖账了，说业绩做到130%，完全是因为货好，那么好的货，放到店铺猪都会卖，后来，下一季的完成率又回到80%左右，老爷子又说做到125%发多少奖金，这下，猪都不信了
这个例子里，花一个年薪相当于经理级20倍的薪水请来一个副总，老爷子够舍得花钱了吧，却因为省下不到100万的奖金，而失去了全国终端一线的人心；要知道，那100万的奖金，是全国终端一线员工在一个季度中多冲出2000多万的业绩里面的，那些是他们应得的，何况“君”无戏言
这个老爷子下血本请来一个副总，让人看到了一线希望，却因为舍不得大几十万应发的奖金而失去“人心”，又让人失去了希望，一个没有希望的品牌，是留不住优秀人才的；所以，这里说的“思想”不是“是否舍得花钱”的思想，而是“是否懂得怎样花钱，用钱收拢人心”的思想
所以，这些长年在1、2个亿或是2、3亿徘徊的老爷子老太太品牌，现在已经不是你们能否维护现状的问题了，而是你能否保住你品牌现有的资源，这包括为数不多的人才和顾客、已经不高的商场地位，因为这些随时都可能被一些新崛起的品牌所抢掉
其实他们自己也知道,自己再将品牌做到5个亿、10个亿的可能性几乎是0，现在只想守住品牌，不至于让品牌在自己手里做死掉
但是，我想说的是，逆水行舟，而且还没有好水手，你是守不住的,事实将会在这两三年证明给你看
针对那些二代不愿意接班或者接班失败的服装品牌企业，我的观点是这样的：
1． 将品牌卖掉；现在将老品牌卖掉，或多或少还能卖几个亿，拿着几个亿做点投资，投给你那些经验丰富的70后80后们，剩下的时光也会过得很舒适，也不至累死累活劳心劳力，却仍然无力回天，说不定能多活10年8年的，甚至活过100岁也不是不可能的
2． 将公司的股份卖掉80%左右；鉴于对自己一手创立的品牌的感情，可以保留10%-20%的股份，把经营权交给70后和80后，品牌也许还能救活，可且搞不好还能做上市，到时20%的份额也比你现在整个公司大得多，那也是一个相当成功的买卖，何乐不为呢；
这么做的好处多多
1． 救活品牌的几率非常大，事实证明老爷子老太太自己是救不活品牌的
2． 能收回大笔资金，可以做更多有意义的事，也能让那些不愿意接班的富二代儿女们做自己爱做的事；
3． 再过5年，到2020年左右，自己做的品牌就越来越不值钱，还不如趁早套现；
4． 能让自己轻松安度晚年，不至于累死在工作岗位上
5． 就算品牌做死了，也不是做死在自己手上，对别人也有一个交待
2014年，我要对1-3个亿没人接班或者接班失败，还在死撑的服装品牌老爷子老太太们一句：“卖了吧，让70后80后接手干”
说到这里，有些人会说：辛辛苦苦创立的服装企业和品牌，卖了可惜，难道不能请职业经理人吗？
这个问题问得好，中国服装行业发展也有30多年，大规模品牌化发展也有15年左右，不是没有优秀的职业经理人，而是优秀的职业经理人能否帮老爷子老太太把品牌做强做大的问题；
抛开那些“思路不够”和能力不强的职业经理人不说，我个人认为99%的优秀职业经理不能把老爷子和老太太的品牌做强做大，原因如下：
1．创始人无法完全放权；老爷子老太太亲力亲为惯了，大大小小的事，均亲自过问，一起延续了很多年，习惯很难改变，这种情况下，再优秀的职业经理人，老爷子老太太也不可能完全放手，就会导致职业经理人的经营思路无法推行下去，职业经理人接班自然就容易失败；这也是历史上“财东不管事”的根本原因；
2．“三权分离”易夭折；有的老爷子老太太也会尝试放权，将所有权、管理权和经营权分离，自己只保留所有权，由职业经理人来经营和管理，看起来是好事情，但职业经理人真正放手干起来，有些措施就会被老爷子老太太认为是“犯错”，当职业经理人的“错”越犯越多时，老爷子老太太就会重新出山接管企业，导致三权分离夭折，职业经理人也就面临尴尬的境地；
3．职业经理人的职业操守是另一风险；一些能力较强的职业经理人，在将品牌慢慢做强做大的时候，容易出现心理膨胀，认为品牌完全是他个人做起来的，于是想着和老板平分江山，打起了孙茂才一样的心思（注：孙茂才是电视剧《乔家大院》中东家乔致庸的谋士，帮助乔老板力挽狂澜，最后想和乔家五五分利，被乔老板扫地出门），北方某大型服装企业，一个营销负责人将第二品牌做到了1个多亿，老板给了他第二品牌将近一半的股份，他却不满意，硬生生拉走一大批人来拆东家的台，最后还是那个“甩手掌柜”-老板出来收拾残局；
所以，未来3、5年，没人接班或接不了班的服装品牌，我的建议是：别找职业经理人了，赶紧卖，卖掉80%左右的股份，早卖就是赚到了，这里借用杰克韦尔奇评论民营企业接班人问题的一句话： “在一个企业中，如果儿子比父亲做得好，那么公司会变得很好；如果不行，还不如给他1亿元，让他去海滩冲浪。”
第二讲：二代愿意接班，要如何安排容易接班成功？
某服装品牌富二代小W，85年出生，出国留学多年，24岁回国，随后到国内著名院校商学院进修EMBA，广结人脉，25岁时，其父，也就是品牌创始人老爷子老W，安排小W去几个朋友品牌学习1个月后，老W对他接下来要如何经营企业的韬略非常赞赏，正式让小W接班，于是小W在他25岁的时候开始执掌家业；
然而，小W的经营思路推行得并不顺利，首先是加盟商在小W的眼里，没有一个是合格的，让他们配合自己的新思路，这些老加盟商根本就跟不上，另外花巨资引进信息化管理系统也无法推行，终端店铺人员年纪太大，根本不懂得如何使用电脑，更别说操作信息管理系统了，甚至连电脑都懒得开机；
小W找到商学院的同学X，想让X过来帮助自己，X是某服装品牌送去商学院进修的高管，自然不会在刚进修完之后跳槽，X给小W介绍了一个职业经理人朋友Z给小W认识，数次交谈过后，小W对Z很感兴趣，，表示了极大的诚意，想邀请Z过来帮助自己管理公司，然而，Z在多次来到公司沟通后，婉拒了小W；
小W在后来请过职业经理人来过，最终没有通过小W给的半年试用期，另外，小W又在后来与加盟商、百货商场、老员工打交道的过程中失误连连，老W在公司老臣集体要求的情况下，重新出山；
老W重新出山后，小W主动提出自己去负责建立电子商务部，全力处理公司积压的大量库存，老W决定实行“双轨制”，自己坚守实体店，小W去自己感兴趣的电子商务，万一小W做得不好，还可以再回到实体上来，如果做成功了，还可以带动实体店进行创新转型；
然而，小W的电子商务又没干成，小W提出让父亲给他一批资金，他自己去找项目开公司，走到这一步，彻底宣告了小W接班失败；
那么，小W的接班为什么会失败呢？
个人认为原因有以下几点：
1． 经验不足；对于小W个人来说，不要说服装品牌工作经验了，任何工作经验都欠缺，典型的“书生上战场”，一个从来没握过刀枪的书生，仓促之间执掌三军帅印，第一次上战场，激情高昂，本想按兵书上所讲，摆开阵型大干一场，结果还没等你摆好阵型，就被突施冷箭，还给你的路上挖好了坑，你还没调整好状态，就已经败了好几仗了，你在说“这帮人怎么这样”时，就说明你经验不足了；
2． 不接地气；小W去国外留学，是很有针对性的学习了服装品牌管理方面的相关知识，为的就是能够回来接班，然后事与愿违，这就好比，一个小伙子去到大城市学车拿驾照，考了个A照回去，家里老子留给他开的却是一台手扶拖拉机，儿子花高价给拖拉机换了个马达（发动机），却差点把拖拉机搞散架，所以，不是小W在国外没学成，而是小W学到理性知识还没有经过经验的转化，也叫做不接地气；
3． 人脉不匹配；小W以25岁的年纪，在商务院认识四十岁左右的企业主或高管，那些人很优秀，但他们不会为小W效力，因为人脉讲求对等，他有你佩服的地方，你也得有他佩服的地方，那样的人脉才会对你产生作用，你有的他都有，他有的，你大部分没有，他和你玩什么呢？这样的人脉，再优秀也不会为你所用，只用钱就能搞定的人，一定不怎么样，结果就是，优秀的高级人才，不会为小W这样的25岁的小青年效力，能来为小W效力的，基本上都不怎么样，这就叫做人脉不匹配，这样现象符合“吸引力法则”
综上所述，小W接班失败的根本原因，其实在老W身上，老W没有给到足够的时间让小W变得一个优秀的二代接班人；
那么，如何安排，才能让类似小W这样的富二代变成优秀的服装品牌企业接班人呢？
要想将小W这样的富二代变得一个优秀的服装品牌企业接班人，就必须让他有足够多的时间来历练自己，好比你刚拿到驾照，先弄辆二手车开两年，然后再买好车是一个道理，所以，历练，就是富二代接班的必修课，如何历练，有几点非常重要：
一 ,“未来接班人”到外面去历练；
有人会说，放到自己公司历练不是更好吗？可以早点熟悉公司的人和事，不是更有利于接班吗？
当然不好，原因如下：
1．得不到独立的历练；未来接班人进入公司，大家不可能不知道他的身份，那么这种情况下，没多少人敢给他按排工作，更别说是批评和教导了，有的，只会是巴结和拍马，甚至有人别有用心，这样形成的“太子党”，只会庇护“太子”，不会让未来接班人得到独立的历练，那么，这个二代，就难以成为一个优秀的接班人；在中国古代历史上，皇帝的嫡长子早早为立为太子，后来即位后，基本上都是平庸或无能的皇帝，因为他们和今天的大部分富二代一样，同样缺少真正独立的历练；
2．高职位外行易起反作用；很多小W这样的富二代，创始人想着迟早要接班的，一般会安排比较高的职位给二代，却因为二代没有多少工作经验，对服装各版块都比较外行（只学过理论还是外行），但却身居高位，拥有着一定的话语权，就容易导致未来接班人过早地介入管理事务，结交亲信，发表改革宏论，甚至严重地干扰了原企业的正常运作，更不利于接班，这也是晋商字号“不用三爷”制度的重要原因；（注：“三爷”指的是少爷、姑爷和舅爷，即儿子、女婿和妻兄弟）
3．大树底下长不出大树；企业被创始人经营多年，虽然不一定是树大参天，却早已枝繁叶茂，而创始人就是这棵大树的树干，而富二代儿子还只是一棵小树苗，在大树底顾然能够遮风挡雨，但大树底下不经历风吹日晒雨淋的小树苗，是永远也不可能长成大树；
4. 优秀品牌历练更有价值；以一个普通人的身份，去行业内的优秀服装品牌工作，完全靠自己能力奋斗，在这个过程，可以见证优秀品牌每年的各种管理举措，以及这些管理措施的成功与失败之处，为自己接班之后，经营管理上提供一些方法和方向性的参考，这些都是不用花费金钱不用承担风险就能学到的经验，而且是自己公司里面学不到的；
二，到“核心”部门从基层做起；
有些人认为，接班人要学习的是管理，从基层做起怎么学管理？这就大错特错了，原因如下：
1．基层做起更了解“民间疾苦”；某90后接班人，在接班之前，去到凌致公司的终端店铺从店员做起，后来接班后，把自家公司为数不多的店铺销售带得很好；从基层做起更接地气，在接班之后制定方针政策和发展路线时，更务实，更加的因地制宜、因时制宜，更加容易接班成功；韩非子曾经说过"宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍"，就是这个原因；
2．核心部门容易熟悉优秀品牌的核心竞争力；服装品牌的核心部门也许有3、5个，但对于1-3个亿的中小品牌来说，核心部门就只有1、2个，那就是直营销售部门和加盟销售部门，呆在优秀品牌的这两个部门，更容易学到如何将直营销售和加盟销售做强做大的思路和方法，终端做强做大了，就会有更多的利润来发展其它部门，试想一下，如果你在一个优秀品牌的行政部呆3年，回去之后能把销售带好吗？，这就是中国历史上，一些接班人都会经历“要害”岗位，再接班的根本原因；
3．核心部门更容易升职；呆在服装品牌的核心部门直营或加盟销售部门，最直接的成绩体现就是数据，数据漂亮，升职就更容易，职位越高，在优秀品牌的经营管理中所接触到的信息和资源就越多，成长就越快，将来能用到自家品牌上的资源也就越多，毕竟，优秀品牌的一大区经理离职后接班自家品牌，能撬动的资源，要比同品牌一个店员要多得多；
三，历练5年以上，30岁以后到总监或经理级再回去接班；
有些人觉得，在外面历练1、2年就不错了，为什么要5年以上呢？为什么要30岁以后接班呢？这里原因几有个：
1．积累经验；5年以上的时间，在一个专业版块深挖，足够做出一定的成绩，我见好几个人，5年时间，从导购做到分公司老大的位置，负责全年1个多亿的销售，这个过程中积累的经验那是相当的丰富；
2．积累有效人脉；5年以上时间，可以经历至少1-2个优秀的品牌，这个期间，只要历练者能做出成绩，就能获得同事的尊重，5、6年下来，在1、2个优秀服装品牌积累100多名各版块的“对等人脉”应该毫不问题，等自己接班后，这些人当中，就有少数人可能成为自己的左膀右臂和独挡一面的大将；
3．30岁而立更成熟；30岁以后，经历感情生活和工作多年，人要成熟和稳重许多，考虑问题更全面，大局意识也要强很多，更容易在过渡时期处理好老臣关系，对循序渐进式改革更为有利；
4．总监以后，人脉更广；也优秀品牌做到总监以后，在行业内，本身就有了一定的行业地位，除了本身历练的几个品牌人脉以外，行业很多的优秀人才都会愿意结识你，慕名而来的人会变多，你的人脉就突破了工作过的几个品牌，而遍及整个服装行业；
四，接班人可准备2、3个人选；
90后的富二代基本上都是独立子女，80后当中还有些多个兄弟姐妹的，有时会出现有多个接班人人选的情况，2、3个接班人人选的好处，是防止选定的那个接班人吃不了苦而中途退出，2、3个相当于多了一道保险闸；
总结：未来接班人人选最好有2、3个，分别放到服装行业内优秀品牌去历练，让他们自己打拼，最好在30多岁的时候，在优秀品牌的总监或经理岗位上离职，回来接班总经理职务；
第三讲：二代接班后，当前环境下要如何管理，才能持续经营甚至做强做大？
国内某品牌的老爷子G，在把自己儿子丢到外面历练多年后，才在2012年秋季的时候，让他34岁的儿子小G执掌家业，想挽救已经在下滑的局势；
小G接手时，全国店铺120家，直营和加盟的店铺数量各一半，各60家，定位是中老装， 95%的顾客年龄在50岁以上，价格2、3千的产品比较多，全国直营店业绩1.5亿多一点，年平均单店业绩250万，按说这些数据都还不算差；
可当小G正式掌家时，就碰到了以下几件事情：
1．直营部的同事向小G反映工资太低，招不到人，部分店铺没人管理，好一点的人也留不住；
2．终端店长们说，老顾客到反映她们到店挑不到衣服，因为现在的衣服和以前的很雷同，而且有一部分就是去年和前年的库存，放在店铺当新货卖，很多老顾客基本上都买过了；
3．不少的加盟商都说业绩太差，不想做了；
对于这三件事情，小G分别是这么处理的：
1． 让人对上海总部所在地的各商场其它品牌的薪资做了调查，发现自己品牌的底薪和提成都比较低，于是小G在别人的建议一下，大手一挥，对上海的近20家店铺所有员工加薪，每人加底薪1000元；
2． 产品老化无创新一直属实，老G也不知道怎么解决，小G通过行业内朋友的介绍，请来了曾给国内一线女装品牌做过设计的韩国人给公司出款，总费用300万；
3． 鉴于市场形势不好，为保住现有加盟商，小G将三个不想做的加盟商的拿货折扣从40%,降到了38%，让了2个百分点，并把其中一个不想做的加盟商转为了托管商，100%退货没有库存风险；
这么做，几个月后的结果怎么样呢？
1． 几个月后，老G冲着小G的助理发火，说你们吵着要给加工资的，现在工资加上去了，业绩还是那么差，每个要多花10多万，白花了；
2． 小G想做韩国人做的产品，来把品牌的产品年轻化，做出来的产品是挺好的，可陈列到店铺以后，销售不好，老G又说，看吧，我们品牌还是不适合年轻化吧，我们也前也试过的；
3． 给几个加盟商降折扣的事情，不知道怎么让别的加盟商知道了，也吵着闹着不想做了，小G被逼无奈，只好将两个加盟商的店铺收回做直营店；那个从加盟转成的托管商，三天两头就找商品部要新货，不给货的话，就以不做相逼，那怕他的产销率只有20%也不管，因为托管商不用承担库存，小G只好让其他直营调货来满足他，直营店都叫着没货，仓库里的库存却高达20个亿；
小G是经过历练的，为什么接班之后这么被动呢？那么小G要如何做，才能在接班之后做得更好呢？
依我看，原因在于，小G在做头痛医头脚痛医脚的事情，比如：
1．改变原有的部分员工的薪资，却没有重建薪资体系；
2．改变了几个加盟商的拿货折扣，却没有加盟商帮扶措施；
3．请韩国人出款，却没有重新梳理货品结构；
头痛医头的结果就是，头痛医好了，却又拉肚子了，拉肚子医好了又发高烧了，那么，小G一开始应该怎么做呢？
如果我是小G，要想让公司接下来越做越好，我不会对各种各样的突发事情做决定，一切按照原来的处理方式做，会重点5个大事进行着手调整，分别是直营管理、加盟管理、商品管理、20亿库存和产品创新，这五大问题，也是许多中小型服装品牌所面临的问题，下面一一说明要如何改变；
一．直营管理；
直营店铺一直在下滑，和薪资有一定的关系，虽然小G给每人加了1000元底薪，却没有对业绩有任何帮助，原因是这种“雨露均沾”的加薪法本身就有问题，另外光加薪不动人是没有用的，就和光培训不淘汰是一样的道理，所以直营的团队管理可以这样做：
1． 打通晋升通道；让HR做出一套从店员、店助、店长、督导、大区经理、营销总监的晋升方案；
2． 制定岗位薪资；让HR部门对全国竞争品牌做个薪资调查，然后制定一份本品牌各岗位的薪资方案，底薪做到行业内中等或中等偏上水平，提成做到行业内最高水平，这种情况下，只有业绩做得高的人，才能拿到高薪，避免出现每月多发10多万，但业绩没变化的情况；
3． 优秀人才引进；通过各种渠道和措施，引进行业内的优秀店员、店长、督导等若干人，同时淘汰部分低效员工；
4． 提升少量优秀老员工形成竞争；在老员工中选取2、3名优秀店长，提升为督导，让她们每人带几家店，和新引进的几名督导形成竞争，优秀督导的加店，弱的督导减店，半年左右，根据督导的成绩和最后店铺数量，提拔3名成为大区经理；
5． 将营销总监岗位保留，将来从大区经理中提拔；将竞争继续下去，最后从大区经理中，选一名复制能力和带兵能力较强的人，做营销总监，把直营店铺交给他做强之后，再开拓店铺，慢慢做大；
二．加盟管理
小G公司的加盟部人数极少，平时的工作就只是催款和发货，对加盟商没有任何的支持，以前市场好，加盟商自己就能做得不错，到国家政策变化之后，业绩差了很多，公司的加盟部仍然只会要催款和发货，加盟商抱怨颇大，这种情况下，可以这么做：
1． 建立督导部门，用来做加盟商帮扶；引进一名优秀的督导部经理，最好是在行业内终端管理最强的几个品牌工作5年以上的，年纪在30岁以上，35岁以下，让其组建一个督导部，人数5-10人，成员均由终端管理最强几个品牌的督导和店长组成，给出较高的薪水和提成系数，让她们通过驻店1-3个月的时间，来帮助加盟商拉升业绩，提升加盟商自己的经理和店长的销售管理能力；
1． 接管加盟部；督导部在全国加盟商处陆续出了成绩以后，相信督导部也慢慢获得了加盟商们的认可，这时，让督导部经理接管整个加盟部，逐步完善整个加盟部和各项服务职能，更好的帮助加盟商赚钱；
2． 引进优质加盟商；倚仗店铺业绩的上升势头，与产品方面的创新变化，通过行业人脉，结交优秀品牌的加盟商，再给较为优厚的条件吸引一部分终端管理能力较强的加盟商成为合作伙伴，扩大加盟商队伍，为淘汰部分低质量加盟商做准备，慢慢把加盟做强，然后做大；
三．商品管理；
小G接手时，有着和不少中小品牌一样的问题，产销率低，小G的公司产销率在35%左右，这在行业内是极低的，由此可见原商品部的工作做得差，那就需要变革了，但服务近20年的商品负责人也要妥善安排，才能不至于让老人寒心，可以这么做：
1．引进优秀商品经理；从以往的人脉中，物色一位优秀的商品人员担任商品经理，全盘放权，让其负责商品部工作，并给他足够的调整时间；
2．花钱收权善待老人；将老的商品负责人调任非重要部门，如行政部的经理或总经理小G的助理，薪资小幅度上调，或者让他赋闲回家，但每月工资照发，养一个近20年的老员工，成本不大，却是收买人心的一个极好办法；
3．控制商品经理的革新速度；新的商品经理容易把步子迈得太大，而品牌原有体系和班子跟不上，导致出现“将跑车的发动车装在拖拉机上”把拖拉其它零件拖坏的现象，所以对其产销率提升目标，要控制在5个百分点左右，也就是说，商品经理将原来35%产销率，提升到40%左右即可，切不可一下子定下50%、60%的产销率目标，借用《让子弹飞》中的台词：“酒要一口一口的喝！路要一步一步走；步子迈大了，容易扯着蛋”
四．20亿库存
小G公司仓库里的20亿库存，约10万件，每年的生产量也是10万件左右，只能卖掉35000件左右，另外能卖掉15000件左右的往年货品，按照这个势态发展下去，2014年底的库存将达到15万件30亿；2015年年底的库存将达到20万件40亿……那么小G首先要做的，不是如何清理掉这20亿的10万件库存，而是如何止住库存的增加势头，再来逐年减少库存总量，可以这么做：
1． 将产销率提升约5个百分点；让商品经理和直营负责人，想办法将年销售35000件，提升到年销售40000件，相于每季多卖1000多件，每月多卖400多件，平均下来，需要每家店每月多卖7件衣服，这里面可以让直营部制定激励措施，针对当季产品销售件数的激励与PK机制，奖品以库存货品为主，奖金为辅助，如：第一名奖励吊牌价5000元的货品+300元人民币现金……
2． 开拓OUTLET 折扣店10家以上；在全国范围内开拓OUTLET折扣店，可以进业绩比较好的OUTLET，也可以去一些没有正价店的3、4线城市开设折扣专卖店，开到10家以上，力争做到平均单店年清货4000件以上，这样，一年就可以清掉40000多件，加上以前每年15000件的清货量，就是55000件-60000件；
3． 做到年度库存吞吐平衡；一年生产10万件货品，正价时卖掉4万件，再通过折扣店清掉55000-60000件库存，就基本上可以做到“年生产10万件”和“年销售10万件”的库存平衡，解决下单时的后顾之忧；
4．逐年减少仓库里库存总量，提高库存周转率；在库存平衡的基础上，再通过“商品部提高正价产销率到45%”、“直营部销售提升5%”、“折扣店销售提升5%”、“多开5家左右的折扣店”等措施，做到“年生产10万件，年销售12万件”，这样仓库货品就变成了8万件，经过几年时间，把库存周转率提高到1.5-2.0之间；
（注：以上4点未计算加盟商退货，实际操作时，需要计入其中）
五．产品创新；
小G品牌的产品分三种风格商务装、宴会装、时尚装，这些产品是零零散散分布在店铺的，设计师能够告诉你哪件是什么风格的，但无法告诉你哪杆货是什么风格的，因为每杆货里面基本上都有2、3种风格，之前花钱请韩国人做的年轻化的产品，也是零零散散分布到各上货杆当中，咋一看，整个店铺还是50、60岁产品，根本看不出产品上有变化，需要在看每一个单款时才能发现，原来有一些适合40岁左右的年轻产品穿插在其中，这也是和韩国合作效果欠佳的根本原因，那么，产品创新方面，可以这么：
1． 组建一个买手小组；由商品经理牵头，从各设计部和终端店铺中各抽调一名设计师和一名店长，组成一个3人买手小组，职能是新系列的买手，负责组织新系列的几杆货，主要工作包括选意向品牌、买款、组货、定价、下单、跟进、选择试销店铺、跟进销售情况、货品流转和整合等工作；
2． 重新规划一个新系列；在商务装、宴会装、时尚装之外，再开一个系列，不管是叫休闲系列还是假日系列或别的什么系列都可以，年龄定位在之前想做的40岁左右；前期规划2杆货20-30个色款（SKU或叫SKC），两个色系（即两个小系列），每个色系10-15个色款，如一个黑白系列，一个蓝黑色系列，每个系列里面货品结构要完整；
3． 挑选10家周转快的店铺试销；从所有直营店铺中，挑选10家左右的店铺，平均每款产品每家店2-3手码，总量约2000多件，每家店铺200件左右；
4． 两杆新系列独立陈列；两杆货品发到店铺之后，独立区域陈列，整组模特出样，让店铺的一角呈现年轻化，避免出现新系列产品埋没在原来货品的货杆当中；
5． 根据新系列销售情况来重整产品结构；努力将新系列的销售做大，然后可以在每季产品扩大新系列的杆数比例，如从两杆30个款扩大到3杆45个款；再要求其他产品系列化，如一季如果做15杆货，那么可以是商务装系列4杆、宴会装3杆、时尚装5杆、新系列3杆，并要求每杆中的色系结构和品类结构要合理；
6． 将年轻系列扩大化；强化年轻系列，在销售数据占比越来越大的情况下，慢慢扩大年轻系列的比例，如一季15杆，年轻产品由原来的3杆变成5杆，过一季又5杆变成7杆，慢慢实行整个品牌的年轻化（注：商务装、宴会装、时尚装中也有一两杆年轻化产品），这样可以在老客不丢的情况下，开发新客，最后慢慢实现顾客的更替，因为反腐之后，你不做顾客更替就只会下滑了；
上面所说的引进商品经理、督导部经理及督导、店长等10多人，以及给终端人员提升提成系数，均是需要花钱的，但这些钱，只需要小G和韩国人合作的300万就足够那10多号人一年的年薪了，最重要不是花钱多少钱，而是如何花钱的问题；
有位管理大师说过：“利润是副产品，什么时候都比不上人心重要，虽然人心有时会善变，有时也靠不住，但反过来说，世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西”
所以，富二代接班后，要做的最重要几件事：
1． 留住仅有的人才，收买人心；
2． 引进优秀人才，做出成绩，继续收买人心；
3． 放手让原来人才和引进的人才做出更好的成绩，接着收买人心；
4． 循环重复以上3步；
如此持续3-5年，品牌中兴有望；
END…………….
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