2008年以来商业零售业企业想方设法走出困境，做了种种尝试：增加自营商品、采用买手制、与互联网企业合作、打造自己的线上商城、甚至开发自己的APP等，多次试错之后事实证明：一/二线城市将传统百货升级为综合性购物中心是一个方向。但这些是战略战术上的事情，我们将事情复杂化的同时，却忽视了零售业的实质：符合消费者需要的商品和让消费者满意的服务。
自从2010年之后，中国新建的零售业建筑（购物中心/百货/奥莱）在建设成本上都倾巨资打造，在装修上都具有时代感、艺术感，奢侈而豪华。而且各商家在商品上同质化率很大，促销及推广活动也大同小异。那么唯一区别各商业零售企业的，就只能是在服务方面。
首先，服务是零售业企业的核心竞争力，是利润的源泉：
服务质量的高低是消费者的一种感知，是消费者对服务的预期和接受服务之间的比较结果。
如将服务划分为六个等级：
一，有问有答；
二，保持沟通；
三，专人负责；
四，超值服务；
五，专业顾问；
六，长久伙伴；
购物中心导购员、客服员及管理人员的服务直接影响顾客及商户的感受，也将直接影响购物中心的隐形聚集效应（商家及消费者的满意度、品牌商家进驻意愿、商家对经营管理及推广活动的配合度及满意度、购物中心的客流**及销售的提升），这种隐形聚集效应也将影响购物中心租赁收益、购物中心知名度及美誉度及资产升值等。
其次，我们普遍将服务聚焦于对客服务及客户投诉，忽视了购物中心服务的其他方面：
一，商户投诉（1.对工程维修及维护方面的投诉；2.对物业管理方面的投诉；3.购物中心经营管理方面的投诉；）
二，周边居民、政府部门、民间团体等方面的投诉；
三，购物中心经营服务（1.租赁服务；2.运营服务；3.营销推广服务；4.定期的座谈会了解商家的问题及需求）；
再次，消费者如何选择去哪家购物中心，如何选择在哪里消费：
到店决策/购买决策=时间成本+消费成本+机会成本
时间成本由于现代人出行方式的多选择性及便利性，已经大大的弱化；
消费成本由于消费支出成本变化不会很大（毕竟折扣力度，总不能低于成本，以往粗暴的打折、满额赠、 抽奖、 多倍积分、换购等，消费者也已经习以为常，各零售类企业品牌有一定的同质化倾向，只拼折扣属于杀敌一千自损八百，消费者还不领情，日后挑挑拣拣，不打折不买），结论：因此必须大幅增加机会成本以抵消时间成本及消费成本的变量。
机会成本：提供更好的服务、更有新意的SP及PR活动、增加购物中心的艺术/文化/自然气息（K11占有先机，并一直为业界所模仿）等；
最后，如何提供好的服务：
一，每一个员工都是企业的一员，都代表企业的形象，通过企业文化学习及个人未来职业的规划启发，为员工提供有实现途径的愿景，发挥员工的主动性和积极性，主动的提供更优质的服务。服务是发自内心的，强迫不来，有些人可能天生不适合做服务行业。
二，建立规范化的服务标准和服务流程，定期开展全方位的服务培训，使服务人员了解服务的目的、内容、重点，保证服务质量的完整、连续及统一性。
三，标准化的服务仅能够让消费者满意，优秀的服务是要Delight客户，让客户在购物中心有更好的体验；
现代化的购物中心管理是个复杂的问题，当然不能仅仅通过好的服务去解决，是个多部门协作共同完成的工作。
那么我们是否也可以从简化出发，先做好零售业的的本质：更优秀的服务和更符合消费者需求的商品。并在其他更多的领域做出尝试，而成为中国和世界范围内的零售行业领导者。