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主题:零售的哲学,都讲了什么内容。为什么被称为便利店经营者的圣经?

邸一

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关于本书

在这本书中,铃木敏文回顾了自己四十年的从业史,讲述7-11便利店是如何从无到有、发展壮大的,并提炼总结了日本7-11的选址、订货、销售、物流、管理、海外拓展等方方面面的策略和方法。

核心内容

第一,7-11的核心竞争力在于为顾客提供有品质的商品,并在追求品质这一理念的引领下,设立了专业的产品研发团队、严格的控制标准、不断进行产品升级。

第二,零售业的竞争对手从来不是同行,而是不断变化的顾客的需求。经营管理需要把握顾客的消费心理,并通过单品管理等方法对顾客的需求进行预判与追踪。

 

正文解析:

零售业有个说法,说世界只有两家便利店,7-11便利店和其他便利店。这个说法虽然没人论证过,但也在某种程度上说明了7-11行业领先的地位。在零售业,7-11第一次做到了24小时全年无休,第一个把 ATM 机引入店里,第一个设立了单品管理制度,这都给零售业带来了巨大的影响。那是什么理念让7-11不断创新呢?

我们先从7-11的历史说起。一说到7-11,我们很多人都觉得它是一家日本企业,其实,7-11最早属于美国南方公司,早在1927年就成立了,是家土生土长的美国企业。上世纪七十年代,铃木敏文去美国参观的时候,在加利福尼亚偶遇了7-11便利店,发现这个店铺虽然很小,但“五脏俱全”,货架上食品、生活杂货等等,应有尽有。于是他千方百计取得了授权,将7-11带回了日本。而且,日本7-11很快发展壮大,在九十年代把总公司美国南方公司收购了。

现在,7-11已成为世界最大的便利店集团,在全世界的门店总数已经超过5万家。从销售额来看,2016年7-11的零售总额达2473亿人民币,是全球范围内的业界第一。店开得多,货卖得多,7-11还特别能赚钱,净利润率高达20.5%,而全球零售业的平均水平仅仅为3%。

既然7-11取得了这么大的成绩,它的幕后推手是谁呢?他就是本书作者铃木敏文。铃木敏文是日本7-11的创始人,被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”,他领导的7-11所属7&I集团是日本最大的零售集团,一年的营业额相当于整个京都市的GDP。在这本书中,铃木敏文回顾了自己四十年的从业史,全方位介绍了自己运营便利店的思路和方法,我会从两方面来为你解读:第一,7-11如何提高生产效率和商品品质;第二,7-11怎样理解便利,如何贴近用户需求。

 

第一部分

我们先来看一看第一部分,7-11如何提高生产效率和商品品质,为顾客带去便利。

这得先从50年前的日本说起。在20世纪七十年代,日本经济形势大好,人们的消费热情高涨,热衷于买买买,大型超市生意特别好。人们都喜欢逛大超市,只要货架上有东西,就一定卖得出去。但是这样一来,就没人去那种私人开的小商店了,中小零售店经营状况非常惨淡。本书的作者铃木敏文,当时是日本顶级零售企业伊藤洋华堂的董事,他想让自家的大超市开个新门店,却遭到了周围小商店的强烈抵制。铃木敏文劝说大家,咱们可以一起赚钱啊,但是根本没人买账。

在大超市受欢迎的年代,小商铺有没有机会呢?铃木敏文带着这个问题,前往美国考察,遇到了7-11便利店。这种小店在铃木敏文看来很新鲜,他想,或许这就是日本小商铺的新机会。于是,他将7-11引入了日本。

这个行为用当时的眼光来看,是有点反潮流的。大家都去大超市了,小商店本来就快完了,这时候你要开一个小型的便利店,肯定没前途。所以,当铃木敏文在公司的大会上提出这个想法的时候,没人支持他。但是铃木敏文认为,小商店失败的原因不是因为规模小,而是效率低。当时日本的小商店,统一在周日停业,表面上看来是保障了店员的权益,但是商店的效率就没法保证了。到了周日,顾客想买东西也买不了。所以,7-11刚创业的时候,就主推全年无休的24小时便利店,让顾客觉得,随时都能买到急用品。这种经营方式很快吸引了大量顾客,顾客们还给7-11起了个名字,叫深夜超市。

现在24小时营业这个做法已经不新鲜了,但是在1975年的日本是第一家,也是独一家,在零售行业有划时代的意义。毕竟,这可不是7-11自己想做就做那么简单,要想真的实现全年无休、全天候营业,还需要生产商、批发商和整套物流体系的支持。尤其是节假日,人人都要停工放假,回家休息。为了争取他们的支持,7-11花了整整两年的时间,持之以恒地拜访供应商,想办法说服他们。两年后,面包的供应商终于同意全年无休地供货。然后,米饭和配菜的供应商也加入进来,帮助7-11把全年无休的营业模式稳定了下来。

此外,铃木敏文认为,小商铺失败的另一个原因是一味追求便宜。我们都有一个共识,便宜没好货因此,7-11要想生存下来,还必须要为顾客提供高品质的商品。

为了追求高效率和高品质,7-11做了什么呢?我把他们的做法归纳为三点,我们来详细看看。

第一,密集选址,打破常规。什么是密集型选址呢?简单来说,就是成片地开店,新店开在老店的附近。有的地方500米范围内,会有两三家店。你可能会说,这不是自己跟自己竞争吗?如果东京开一家、大阪开一家,不就能覆盖更多的城市吗?铃木敏文并不这么想。他认为,小规模便利店不能漫天撒网,分散开店。密集选址有三大好处:

首先,密集选址能提高顾客对品牌的认知度。如果顾客在一个地方老是看见7-11,很自然就会更信任。其次,店跟店挨得近,物流配送就会很方便。再次,如果店里打个广告,或者搞个促销活动什么的,还能节约物流和人力成本,周围的店铺都能享受到推广活动带来的红利。

你看,密集选址让7-11的资源更加集中,让便利店的运营效率更高。正是因为有这样的策略,当7-11在日本的门店总数突破1.5万家时,四国、爱媛、冲绳等地区仍然一个门店都没有。因为7-11要供应新鲜的食品,必须在距离工厂3小时路程的范围内设立门店,这样才能保证食品到了店里还新鲜。所以,选址的时候不会只考虑商业氛围,还必须要满足生产、配送等方面的要求。这是我们介绍的第一点,密集选址战略。接下来是第二点,共同配送的高效率物流。

 

除了选址,另一个对效率有重要影响的就是物流。传统的超市都是大批量进货,一时卖不出去也不着急,反正慢慢卖总能卖出去。而且,无论从哪个牌子进货,生产厂商或者批发商都会自己开车送过来。7-11的第一家店,每天光是来送货的车就有70辆。我们想象一下,如果一辆车停3分钟,70辆车就是三个半小时,半天就这么过去了,这种做法非常没有效率。

7-11在物流上做了很大改革。简单来说,就是共同配送。拿牛奶来说,当时有明治、全农、森永等好多品牌,各送各的。这些品牌对于顾客来说没啥区别,都是牛奶嘛,但是这样分散的配送就严重影响了效率。铃木敏文就建议厂家把同一个地区的同类产品混装在一起配送。一开始厂家很生气,他们不愿意运送竞争对手的产品。而且,他们的思维还停留在大超市时代,觉得货架上有什么都能卖出去,所以他们送货的时候还会在货架上搞小动作,把自家的品牌摆在外边,别家的品牌塞到货架里边,不让消费者看到。

为了说服厂家,铃木敏文做了个实验。他重新摆放货架上的商品,每个品牌单独摆成一列,这对消费者来说是很方便的,货架上有哪些牌子一目了然。所以,消费者非常喜欢这种摆放方式。反映在数据上,就是所有牌子的销售额都明显高了很多。这就说明零售已经告别了卖方市场,进入了买方市场。这样一来,厂家也服气了,答应了共同配送的要求。来门店送货的车从70辆减少到9辆,大大提高了配送效率。

共同配送到这儿还没完,铃木敏文更进一步,提出一个想法叫“温度管理”,设立区域性的共同配送中心。什么叫“温度管理”呢?很好理解,就是根据产品的温度来管理。便利店里的商品种类非常多,如果按照通常的分类方法,饮料放一堆,面包放一堆,冰淇淋放一堆,它们对于温度的要求都不一样,管理起来也麻烦。但是铃木敏文的这个温度管理方法,就按照商品的保存温度,分成了四个温度段。如冰淇淋,就属于冷冻型产品;牛奶属于微冷型产品,罐头属于恒温型产品,米饭属于暖温型产品等等。这就实现了集约化管理,最大程度上保证食品的新鲜,也提高了配送效率,物流车不需要一个车照顾到所有温度段的产品,各运各的效率最高。这个做法一直延续到了现在。

 


接下来我们介绍第三点,追求品质的产品研发策略

通过密集型选址和共同配送体系,7-11大大提高了生产效率。不过,跟其他商铺比起来,7-11的核心竞争力在于,为顾客提供有品质的商品。铃木敏文常常对员工强调,品质是根基,如果没有品质,顾客就不会“二次消费”。便利店属于高频次消费场所,你今天进来买个水,明天进来买个餐巾纸,后天来买个盒饭,如果买到馊了的菜,你还会来吗?肯定就不会了,而且还会跟别人讲,这家盒饭是馊的,不要买。因此对7-11来说,品质做不好是致命的。

为了保证自己生产的食品的质量,7-11和食品生产厂商成立了一个组织,英语简称叫 NDF,专有生产工厂联盟,只为7-11生产食品。这种组织形式也是前所未有的。一般的厂商都是同时和很多家公司合作,比如说一个做面包的工厂,它可能要用同一套生产线,给 A 公司生产榴莲面包,给 B 公司生产红豆面包。这样的问题是,做红豆面包的时候,设备里可能有榴莲渣的残留,这就发生了交叉污染。而如果这个厂商只给7-11生产,就能从原料到生产控制得更好,还可以与物流直接对接。你可能会问,但这样做不会影响工厂的订单量吗?铃木敏文认为,如果产品做得好,7-11门店那么多,订单量自然大,这种做法也能逼着厂商不断提高自我要求。

因此,7-11非常注重高品质产品研发,不仅组织了强大的专家团队,还制定了严格的品质把关制度。新产品问世前,必须让所有高层董事试吃,大家都满意了才能正式放在店里**。有时,高层们还会试吃已上市的产品。铃木敏文就曾吃过一款炒饭不正宗,米饭黏在了一起,于是炒饭立刻下架,经过一年八个月后,改良了生产过程,才重新推出,至今仍是大热产品。

为了追求更高的品质,7-11不断进行产品升级。第一步是做出贴近“家常菜的口味”的产品,虽然是便利店卖的食品,但口味跟自己家做出来的差不多。比如红豆糯米饭团,日本普通人家的做法是用蒸笼蒸,但工厂里没有那么大的蒸笼,只能用锅煮。做出来以后就不像家里做出来的那么糯,铃木敏文一下子就尝出来了,要求产品开发团队必须重新研发。从糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间等等方面重新研究,力求贴近家常菜的口味。最终,红豆糯米饭团成为了7-11的明星产品。

 

能贴近家常菜的口味了,铃木敏文又向“无法轻易在家中做出的菜肴”和“耗时耗力的菜肴”前进。如果在7-11能买到家里不常做或者做不好的菜品,而且还不像去饭店吃那么贵,这对顾客的吸引力不就更大了吗?铃木敏文开发了汤汁,像关东煮、冷面等日本料理,汤汁的味道好不好,基本就决定了这个菜好不好。而熬汤需要对鱼干、海带进行加工、浸泡,再一步步熬制,很费时间。这类产品不断巩固7-11“优质而平价”的品牌形象。

说到底,铃木敏文花大力气突破原来的选址和物流体系,对产品品质的要求近乎苛刻,都是因为他对“便利店”的深刻理解。那真正的“便利”是什么?铃木敏文认为,是顾客的需求。接下来我们就进入第二部分,7-11是怎么贴近顾客需求的。


第二部分

铃木敏文认为,在零售行业,一个企业的敌人从来不是同行,而是满足不了顾客的需求。当遇到生意萧条或产品滞销时,很多人认为是因为经济不景气、消费者消费能力下降、竞争对手多造成的。但铃木敏文认为,这都是借口,失败的原因只有一个,就是当下的产品和经营跟不上顾客的需求。

那怎么样才能了解顾客的需求变化,紧跟时代呢?铃木敏文反复提到的一点,是面对变化不要束手等待,要转变为“进攻型经营”。为了能够尽可能多地收集信息,把握时代脉搏,铃木敏文一直坚持把自己“置身于信息之中”,坐车就听广播,回家就开电视。有人会问,这样不会信息爆炸吗?他的答案是不会。铃木敏文一直坚持问题导向,他的问题存在于信息流中。大部分信息左耳进右耳出,但有用的信息会像鱼一样咬住钩子。另外,每次召集管理干部开会,铃木敏文都会不断盘问大家:下一季度要推出什么产品?为什么要生产这个产品?有什么创新?他通过这些渠道收集信息,分析社会可能出现的变化。

例如他敏锐地观察到日本老龄少子化的趋势,发现老年夫妇、单身人士和小规模家庭对于常规的“加量不加价”促销方式不再感冒,“量多”反而成为了一种负担。与此同时,年轻一代的顾客更看重自我,对“高品质”的期待更高。于是,分量适中、追求品质成为了7-11的产品研发和营销策略。

举个例子,在日本经济不景气的大背景下,有管理者想当然认为,顾客只想买便宜的东西,于是7-11推出了低于100日元的饭团,但事实却是顾客不买账,销售不理想。这就是典型的想当然。铃木敏文认为,无论经济多不景气,顾客买饭团,也不会只是因为价格便宜,产品的新价值、新口味更能吸引他们。于是铃木敏文提出,要把饭团价格涨到200日元,相应的产品价值也要提升,要使用更加高端的食材,并选用精致的日本纸进行包装。结果200日元左右的“特色饭团”一经问世就特别受欢迎。

 

为了更加精确地捕捉客户需求,7-11还创设了单品管理制度,也就是以商品品项为单位进行库存管理。管理的对象是非常具体的,比如酸奶,可以具体到某某品牌多少毫升的芒果味酸奶。这种管理就非常精准了。这项制度的目的是避免货物进得过多积压在库房,或者补货不及时造成断货。怎么来执行呢?要遵循一个三步走的过程,就是假设-执行-验证。

先假设,结合天气、气温、社会活动等信息,提前预判顾客的消费心理,对销售量作出假设和预测。比如,日本人早饭通常会购买饭团、三明治,这些产品的需求量大;到了中午则想吃盒饭、荞麦面、沙拉,这类商品要备足;如果有天气预报说今天晚上降温,那关东煮的需求量就会变大。做好假设以后就要执行,根据预测提前做好早、中、晚的订货储备。最后,验证。通过一整天的收银系统,精确地掌握当天饭团、三明治、关东煮的销售情况,来看看自己的预测是否准确,并根据实际情况进行调整。比如,在验证中发现沙拉销量不好,那就减少沙拉的进货量,来保证食品的新鲜,让店面有着更加分明的季节感,也更贴近顾客的需求。

从1978年到作者写这本书的时候,7-11的信息系统已经进行了六次大的技术更新,来不断完善单品管理功能。单品管理理论太有名,甚至在英语世界创造了一个专有名词“TANPIN KANRI”,也就是“单品管理”的日语发音。这个方法也逐渐演化成我们现在常用的库存量单位 SKU,成为大型连锁超市物流管理的必要方法。

到这里,我们已经介绍了7-11的高品质产品策略和单品管理方法。铃木敏文知道,光他自己一个人明白可不行,每个店铺都得做到才行。因此,他非常注重与员工的沟通,特别是基层门店的员工,因为基层员工才是直接处理销售数据、面对顾客的人。所以,铃木敏文打破了原来那种一层一层往下传话的制度,而是面对面与店铺直接沟通。在沟通过程里,他不停对全体员工灌输这两点:第一,必须彻底贯彻“单品管理”,时刻掌握每种产品的销售动向。第二,在掌握情况后,门店和员工必须为此做出改变。从与店员的交谈中,铃木敏文也能立即收到反馈,他们是否理解了?是否排斥这些增加的活儿?是否觉得枯燥?有效的沟通让7-11的所有员工都能理解顾客需求的重要性,通过日复一日地重复“假设-执行-验证”的过程,为顾客带去最需要的商品,真正带去“便利”。

不过,追求产品的便利只是7-11成功的一个方面。事实上,7-11最牛的,是从一个便利店升级成了居民生活的基础设施。它卖的不仅仅是商品,而是扩展到了生活基础服务。

比如,如果去日本旅游,我们可以在7-11店里的 ATM 机上取现金,非常方便。如今在日本随处可见的一个服务,当时7-11可是费了好大劲。毕竟,在便利店里设置 ATM 机,这事儿从来没人做过,而且90年代后期,日本遭遇金融恐慌,大家都认为银行快要破产了,ATM 机数量早已饱和。这种时候想新做自己的 ATM 机,还想通过手续费盈利?太不切实际了。但铃木敏文经过大量的问卷和调研,看到了顾客们紧急取钱的需求。虽然阻碍很多,困难很大,但他坚持认为,只要顾客有需求,就有存在的价值。最终在2001年,7-11成功申请到了银行牌照,开始铺设 ATM 机。有趣的是,7-11虽然通过取款获得的手续费不多,但人们在排队等待取款时,总是会被货架的商品吸引。买个口香糖、来瓶饮料的随手消费屡见不鲜,给店铺带来新机会。


再比如,7-11还为居民提供配送服务。而且,这个送上门的员工不是专门的快递员,就是附近7-11店铺的店员。因为7-11很早就注意到,顾客需要“熟悉的安全感”,让常驻员工送货上门,就能通过熟悉的面孔让顾客消除疑虑。这种考虑超越了单纯的“便利”,还强化了买卖双方的信赖关系。而且,外送服务也带来了意外收获,许多顾客总会在店员送货上门时,还要追加新的送货需求,这就给门店带来了更多的回头客。

除此之外,7-11还首创了代收水电煤气费的业务,安装了多功能复印机,销售非处方药等等。这一系列服务,超越了对传统便利店的定位和印象。没有哪个便利店既能做银行、打印店,又能当药店,还有外卖送餐服务。就这样,7-11实际上成为了一个共享经济平台,能让供货商获得利益,也成了顾客离不开的“生活基础设施”。

总结一下,铃木敏文一再强调,在零售行业,竞争对手从来不是同行,而是不断变化的“客户需求”,并且通过有效的沟通,将他的想法毫不打折地传递下去,为顾客带去便利。7-11通过单品管理手段积极应对客户需求的变化,并提供了多样的便利服务。

时代在不断变化,顾客的需求也在不断变化。像7-11这样的便利店,必须随时满足顾客的需求,才能获得长远的发展。


总结

到这里,本书的精华内容就给你讲完了,我们再来回顾一下7-11如何高效经营、高速发展,为顾客带去真正的“便利”。

第一部分,提高生产效率,为顾客提供高质量的产品,这是7-11区别于传统日本小商铺、实现差异化运营的根本。7-11通过密集选址策略和共同配送、温度管理的物流模式,大大提升了生产效率。并设置了专业、高标准的产品研发部门,为顾客带来有品质的便利商品。

第二部分,不断贴近顾客需求,为顾客提供他们真正需要的商品,也为他们提供便利性服务。这两点叠加,让7-11最终成为了我们离不开的“生活基础设施”。铃木敏文创造了“单品管理”制度,并要求每一个店铺都使用“假设-执行-验证”的方法,日复一日地追踪顾客对各类商品的需求。在日本,7-11除了可以买东西,还能提供各种便利服务,也带来了新的流量,提升了品牌价值。

你看,7-11的出现重新定义了便利店,或者说,便利店三个字已不再足以形容它。现在,7-11已经是公认的“生活基础设施”,是居民的“生活据点”。有数据统计,在日本,单纯为买东西进入7-11的顾客只有20%,更吸引人的,是7-11提供的各式各样的便利服务。

比如2011年日本大地震后,7-11迅速恢复营业,为灾民提供生活必需供给。2017年,7-11、伊藤洋华堂等7家便利店和超市被日本政府列为指定公共机关,在遇到灾害时协助政府救灾。7-11还在可能受灾区域的店铺内配备了海啸救生艇,并配备食物、水和简易厕所。你看,7-11作为一项生活基础设施,真的将“便利”做到了极致。

再回头看7-11的很多策略,在当时看来非常超前,甚至与潮流截然相反,在推行的时候总会遇到重重阻力。但为什么7-11总是能获得成功呢?再来看铃木敏文和反对者的观点,我们能发现他们是两种完全不同的思维方式。大多数反对者支持或反对一项提议的时候,判断标准是大家有没有这样做。但是铃木敏文一再强调,有些决策尽管看上去跟行业传统不一样,但并不违背生活常识。没有先例可循,不代表注定失败。重要的是一旦认清需求,决定开拓事业,就一定会坚持到底。

撰稿:费十二

脑图:摩西

转述:孙潇

摘自 得到 每天听本书

公众号: YDlingshou

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