我们超市虽然不大，但麻雀虽小却也五脏六腑俱全，而且我们超市算是一只超市的老鸟，有15年的历史了，是重庆市的第一批超市。我在这家超市有7年了，经历了他的快速发展、繁荣高峰和如今的困局。其实我们自己也都很清楚自己的问题所在，我们的余总也感叹到我们的管理做到30个店的时候就是他的顶点，而今过了50个店管理日益困难，仔细回想这7年的经历，其实道理再简单不过了，这里就与大家一起分享一下。
我们超市的分水岭就是在2011年，这一年我们一口气新开了8、9个店，门店数一下子从30个上升到40个。30个以前的管理是什么样的呢，总部直接管门店，这个时候无论是区域经理、店长乃至员工的能力不济有没有关系，没关系!因为总部的业务主管乃至老总对每个店的情况，每个店长乃至员工的情况是了如指掌，知道你干得了什么，干不了什么，干得了的就直接一对一发详细的指令，干不了的我就下店来给你做了，30家店总部直接巡店是管得过来的。我来了之后参与了10几家店的开业全流程工作，人也是我按照岗位的要求招的，所以这些店基本上不用到现场就可以指导他们完成他们力所能及的工作。我来之前的那些店在了解一段时间之后，也基本上把得上脉了。2011年之后，我们的门店超过40家之后，我们管理上的驾驭能力也逐渐显现出来了，这个时候高层是意识到了。但是我们走了一条错误的路线，就是只加强总部而没有对一线进行经营能力的提升，我们当时想的是把总部的功能搞得很强大，搞标准化、体系化，然后门店只需要简单执行就行了，这样就是开它100家、1000家都可以简单复制。出现这个问题也是由历史原因的，因为在当时2010年前后，重庆的超市处于快速开店的抢市场阶段，那个时候的确是找个好位置开店就能盈利赚钱。所以之前在整个零售界，都存在门店的个性化与标准化的两派立场。甚至当时“傻瓜式店长”在中小型连锁超市还很受推崇的，被认为是高水平的经营管理方式。
直到后来重庆的超市发展从快速开店扩张到部分地区市场饱和竞争才清晰了起来。事实上这种方法至少对我们这个小到50平米，大到2000平米，遍布城乡的超市来说是不适用的。虽然我们超市的店不多，但是算起来可以组合成不下十种定位模式，想要简单复制几乎是不可能的。所以一边是门店在增多，另一边是门店增多带来的总部的人员和管理的层级的增多。几年之后，现在我们的办公室虽然有30几号人马，但是真正对我们的一线市场了解的，5个指头数不完。然后总部下的指令再也不可能像以前那样准确的下，而是笼统的、大概的指令，比如说国庆销售，发个通知：各门店做好门店的备货和销售，然后把特价表一传就完了。这样的通知发出去等于没发。就像铃木敏文先生所说的：“对于热情服务、环境整洁、商品整齐和新鲜度管理这四项基本原则，真正做到了的门店到底有多少?经验丰富的经理们以为发个通知或者口头讲解别人就能理解掌握了，这是大错特错的。”所以我们超市指望走“总部强、门店弱”简单复制的道路，是让自己误入了歧途。
至于那5个指头数不完的人，更是没有时间下门店亲手做事了。总部和门店在工作上没有了直接的指导支持，需要区域经理和店长、员工们的独立工作能力必不断增强以适应企业发展变化的需要。但是客观的说，在7-11里起到关键作用的OFC(片区经理)在我们超市是没有产生多大作用;至于我们的店长，在这个店长急缺的时代，同行了解到我们店长一天的工作之后直摇头，所以我们的员工流失得非常严重，但是店长却非常的稳定;至于我们的员工队伍由于长期的流失和不稳定，早已不能和之前相提并论。
所以现在店越开越多，才人队伍的能力远远跟不上企业发展的需要，问题越来越严重。想必这样的阶段性瓶颈问题在大多数中小型连锁同行这里都有过。重庆来说，凤梧超市是比较成功地渡过瓶颈的，好像是在4年之前凤梧超市有在40家店左右的时候，有一两年的时间是基本上没有开店，而是闭关修炼，提升经营管理水平和打造人才队伍。完成之后这两三年里凤梧超市在重庆的乡镇快速发展，一年开业在20家左右，从40家到80家的过程是快速且健康良好的。所以凤梧超市很早就意识到学习的重要性，提出了“学习是打造个人和企业核心竞争力的唯一出路”，各种针对员工、店长的培训不断，和胡春才老师办的《卓越店长训练营》已经是第二期了。凤梧超市无疑是我们重庆同类型超市的一个成功的例子。
对于我们来说，不停下来自我修炼是不行的，我们现在的经营理念、管理水平和人才队伍已经应对不了市场和竞争的需要，但是现在花至少一两年的时间来修炼内功又是一件非常危险的事情。因为我们的单店的经营能力实在是太低了，大家看武侠片都知道闭关修炼时抵抗力是最低的，是经不起其他人攻击的。我们现在的市场环境早已不是之前的抢市场阶段，你修炼我去抢市场，就跟凤梧修炼时我们急忙开店一样。现在市场抢得差不多了，大家互相竞争PK了，如果这个时候让总部业务人员和区域经理、店长们把主要的精力用到学习培训上，我们本就薄弱的门店该怎么面对残酷的市场竞争?
望各位同行为我们指点指点迷津吧!
tongyan32- 该帖于 2014/10/13 9:45:00 被修改过卫生陈列问题、缺断货问题、还是人员积极性问题、销售下滑的问题？
您说的这些常见的问题都包括，问题还比较严重。另外专业精通的人才极少，现在能解决的问题的，都是副总以上的人了。
为什么你们的副总行 店长就不行？店长行 中层管理者就不行？甚至中层管理以及员工都不行？想过这方面的原因吗？而且上述的情况，你们高管还能长假吗？估计某个高管休息7天一部分工作就乱套了。你们有评估过如果有一个业务能力强的高管忽然离职或者因疾病灾祸不能参与工作，你们的公司能承受得住吗？
目前我也是在一家本土超市做营运整改这一块，我们商议大致上从两个方面同时入手：1、提高门店管理者的业务水准，特别是提高中低层（课长和组长），各门店店长每个月开店长会议时，会留几个小时由营运部（说白了我们几个做过RT和沃尔玛的）培训基本功，基本上做的PPT就是修改于RT沃尔玛，然后一起探讨适用于门店的标准以及管理方法；门店店长再将拷贝的资料拿回去门店培训课长组长，然后课长组长利用早晚班班前例会给员工做简单培训；
我们有个店长群，店长培训了什么必须反馈至群内，我们有门店主管每月培训相关工时，在巡店检查中会随意抽人来问店长反馈的知识，每月的培训会记在绩效考核中，做得好的每月店内所有主管都有最高2日工资补贴，做不好的会扣除20%基本工资，强制要求门店培养下属，然后门店店长休假时，会让店内主管代理店长工作，并派人督导评估；
2、逐渐完善卖场管理，每月大约推行两项内容，也可是陈列标准，亦可是基层员工每日工作安排，甚至是换季商品操作提醒，做成正式的书面文件下发到门店要求门店统一整改，因每月都会有相关门店检查（我们仅7家门店，每月都会有不通知秘密下店的检查），会对每月的推行事项的执行力做评估，想从人员管理和标准制度两块同时进行完善。
现今推行了两个月（我于7月24号入职，八月中开始推行），是有一部分得到改善，但是仍存在一些问题：
1、人员态度问题，这项工作从提出到推行只用了两周时间，本来这个超市管理者已经懒散惯了，有些店长明知故犯，阳奉阴违，甚至不把你当回事（我才是主管级，级别是店总-店总办-经理-副理-主管-副主管---），而且店长跟着老板最少都有8年了，每次都投诉同一个店长，他会跟老板告状，说我跟他关系不好，我处处针对他。
2、后勤部门效率过差，企划部、采购部、行政部应该是服务门店的，但是这边后勤才是大爷，向企划申请内衣区及陶瓷玻璃区制作统一的温馨提示标识，两个多月了还说在联系厂家；因引进烤鸡等产品，要求行政部购买统一的盘子下发，结果一个月才拿样回来给老板挑选，说国庆前统一配送至门店结果今天几号了货还未发；并且上述的问题没解决，我们扣的分数老板直接计入门店执行力的绩效考评，也就是后勤不作为扣门店管理的工资，搞得门店主管都想艹我大爷，哎
3、门店管理者对新的管理方法不能吸收，他们宁愿用习惯的方法，都不愿意去整改，很多人都是过着做一天和尚撞一天钟的日子，脑子都僵化了，再加上二级市县没有大型超市，他们会有一种老子是第一、你一个小家伙不过就是在RT做过凭什么来指手画脚，根本不会接受。
4、招人难，并且老板重情义，跟了他超过5年的员工都视作亲属，别说炒鱿鱼了，就是犯了大错老板也是罚店钱了事，并且正好我来之前，6月15号，老板改革的薪资待遇，课长以上的管理者几乎都提了20%的工资，刚好如今做绩效考核，评分扣工资的上限是20%，正好涨的跟罚的差不多，很多人心里会认为这部分钱就是拿出来罚的，都无所谓了
所以上述的问题，首先要改变你所在公司的门店店长-主管-组长的思维方式，让他们思维和管理上能够独立，甚至能做到更大的担待，比如店长休假店内主管能代理店长的所有职责任务，并且有危机意识刺激他们努力去提升自己的业务水准，否则挺难改变的。还有就是完善规范，制度不是一天就能定制的，而是需要逐渐去完善，强推的政策到了地方不一定能接受，甚至会有抵触，要有个接受的时间，最好能慢慢来，一次一点的推行，利用温水煮青蛙的规则来进行。
当然说了别人的也要从自身找原因，我才25岁，性格比较直，刚进一家企业老板还很重视当然也想大施拳脚一番，所以把自己之前所会的想一下子全掏出来，没有想过别人能不能接受，甚至别人做了十来年的老人还会用怀疑的眼光来看你。并且说话也没有技巧，跟店长交流都是用平级的口吻，不会奉承别人，虽然是为了他们好，但是别人没认同你，确实做的不够好；并且性子急，看到别人错的也不会委婉提出，而是当着大家的面去说做的不好，为此还差点跟门店课长干了一架。我也有很多要提升的地方，不单是业务能力，还有自身的涵养。
因为是在公司写的，怕被老板看到，打的比较乱，姑且一看，希望对你能有帮助
誓约淡然- 该帖于 2014/10/9 13:53:00 被修改过
