连锁门店总部应具备的机能

连锁门店总部应具备的机能

    在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基本上应具有的机能包括：

A展店的机能: 连锁发展贩卖的其实就是连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石，因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划，市场潜力分析与计算，商圈调查与评估，开店流程制订与执行，开店投资与效益评估，卖场配置规划…..等，总面言之，要设法达到高而精准的开店成功率。

B研发的机能：研发机能对连锁而言，是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展适合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必需考虑针对差异性商品（或服务）研究，在顾客可以接受的合理价格之内，考虑除了对商品及服务的研发外，如何使连锁运作更加效率化，以及使连锁不断升级，也是研发机能的范畴。

    C营销的机能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购扩引进门店的促销与活动，整体形象的塑造与建立，广告媒体的运用等等，故营销的任务在于如何透过各种工具，手法及种种可行且具体事项，来提高门店的营业额。

    D教育训练的机能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店或门店，也就是如何将连锁运作成功的经验。有系统地让门店接受并可以很快地运用，这其间，教育训练扮演了内（总部人员），外（加盟店）部传承中介的角色。唯有如此，才能让毫无经验的门外汉，得以在最短的时间内进入该运作领域；也可让运作熟练的执行者，提高其经营管理的能力：或者让管理者预见描绘未来连锁发展的蓝图。

    E指导的机能：门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠教育训练单位的训练课程，势将级不济急切可会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门训的机能将是必要的，一则可以作为总部与门店之间的桥梁，避免其出现断层；二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，协助门店运作更有绩效。

F财务的机能：财务机能是发展连锁的重要关键，财务健全方不致努力到最后不得善终，所谓财务的机能包含了正确的账务扩会计系统，税务处理，防弊与稽核，善用并调度资金…..等等，通常财务扮演着较为被动而守势的角色，但若能充份发挥其机能，则也可能因此而避免发生营运的危机，甚至也会回其灵活调度而增加了非常业方面的收入。

G信息的机能：在信息社会，，总部的信息机能方要有两方面。一是信息搜集，集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合，国际发展脉络与趋势，新观念新技术扩内部营运资讯的整合…..等等，方可建立更科学。更宏观，更长远的经营观。二是信息处理载体，一般是以计算机网络形成的业务信息流处理系统，借助这个系统，总部可以实时地掌控全部商品信息和经进程。

1.2组织扩张阶段与形态

    连锁总部的组织形态，在确认其任务功能后架构起来，因此组织形态也将随着阶段性任务而有所调整，随着店数的拓展，总部所肩负的阶段必任务也有所不同，必须先确切地掌握住阶段性任务，方不致错用战术。

连锁总部组织的扩充，可以分为几个阶段进行；

1.2. 1第一阶段

属于直线（line）组织，此阶段也许尚不需过于分工，其重要的任务在于能直接掌握且解决门店正常运作扩所产生的问题，例如采购与进货订货…..等如在此阶段都是清楚划分权责层级，恐将拖延前线门店的效率，同时造成门店运作更加混乱。

所以，值此仍属于草创阶段的时刻，总部最急迫的工作在于制定出合适而基本的各项运作制度，以便能快地导入正轨。因而往往经营者可能本身就已集采购\、训练、开店、设计……于一人，再下设数名区辅导员，直接指挥管理门店。

1.3. 2第二阶段

当店数逐渐增加，经营者将无法独揽所有大小事物，势必开始增设人员，以强化总部原有不足的各项机能，这时即开始步入了机能组织，专业机能陆续逐渐清楚的补强。所谓的组织架构此阶段才正式开始成形。

1.1. 3第三阶段

    当店数达到某一程度后，除了加强管理门店之外，更需将之导向标准化，制度化，效率化的运作要求，这时，幕撩企划机能也将随之凸显，同时各项机能也逐渐转由组织单位来运作。

    企业经营到某一阶段后，不能办停滞于管理层面，对于未来发展经营概念的导入，才是带动企业向前推进的拉力，这在连锁经营尤其如此；门店不断扩张之后，下一步应往何处？未来可同时向何处发展？有没有更好，更新，更合适的新观念与新技术可以引进？这些都是幕僚企划报必须担负的未来发展计划，此一阶段的组织形态必需赋予企划单位更多的责任。

    对于既有的运作，这时也需逐渐导入制度管理原来店数较少时，一个人可能可以同时负有数种机能，但店数增加后，将由组织的机能取代个人的机能，落实以制度管理众多门店的    连锁真谛。

    故此阶段可说是机能组织加上幕僚企划的组织。

 1.2..4第四阶段

    当店数持续扩增（发便利门店为例，大约是一千店左右），许多的运作已很难完全由总部独一操控，至此则可以展成事业部制，即每一份事业部制皆拥有完整的运作组织机能，一方面可避免因组织过于庞大而产生僵化弊病，使各事业部都能更灵活自主地运作所属事业，另一方面总部仍有效掌握各事业部应有的效益，以此持续发展更庞大的企业王国。

1.3连锁经营运作事项

1.3.1企业定位，有关连锁企业的经定位（指连锁企业在该产业中的定位），企业识别系统（如店招牌，商标，标准色，装潢，制服…..等），门店定住（指连锁企业卖什么商品给客户，例如统一企业转投资，持股百分之九十九的关系企业7-ELEVEN，卖的就是便利），报务定位连锁企业提供给客户的消费感受），经营理念，客户定位（指连锁企业的主要目标客户与辅助客户层），未来展望等。

1.3. 2人员运作管理

有关连锁系统求才，良才，用才，留才等管理，包含总部与门店人员的召募，任用，考核，晋升，职前训练，各级储备主管训练，升职训练，各级人员训练，出勤管理，请休假管理，人员轮调运作办法等，皆须有明确规定。

1.2. 3商品运作

    其中包括企业连锁店内销售商品的开发，服务事项与组合，商品品项数，商品的销售订价，变价，特价处理；商品的续订，验收，进货，调拨，退货；商品的淘汰，报废，库存量，陈列量，商品库存盘点等。

1.3. 4钱财管理

指的是连锁系统门店营运收银作业，备用金，找零金管理与费用，财务会计作业事项的控制与管理等。

1.4. 5服务管理运作

连锁系统各门店于开店前，营业中，打烊前，打烊后的注意事项，例如清洁维护，商品的陈列动线，客户的应对技巧，卖场礼节，卖场禁忌，客户的抱怨处理技巧，门店消防安全，防偷窃，防骗，防抢管理，防止意外伤害，设备之备用，设备维修及保养，人员交接班，营业时间之提早扩延后等。

1.1. 6拓展布点运作

连锁企业拓展店之前商圈调查与立地评估，商圈界定，未来布点规划与布点店数，展店动线，装潢规划，施工等。

1.2. 7广告公关运作

连锁系统广告文宣，内部刊物，员工申诉制度，公司简介，员工家属关系的建立，对外刊物，以及各接触点的公关工作，例如新闻的公关，顾客新闻界的公关，顾客公关，政府官员，学术机关公关，供应商公关，邻居公关，房东公关，同业公关，社会大众公关等。

1.3.8营销活动运作

有关连锁门店促销活动如单店开幕促销，时店促销，特别促销，常态促销，客户组织，会员办法，海报，特价办法….等。

1.3.9资讯运作管理

有关连锁系统单店与总部间资讯运作系统分析，设计。维护，修改与系统资料的维护登录管理等。

1.3. 10内部行政管理

有关连锁系统总部与门店间会议运作，表单管理，财产设备管理，杂项费用请领，公务，引务，车辆管理，文书资料管理等。

1.4总部授权原则

1.4.1授权考虑因素

1.4.1.1成本效益性

授权给单店主管或加盟主处理时，必须衡量总部与单店运作之间，如何达成成本最低而效益最高的可能方式。

1.4.1.2时效性

因时效因素，若授权给单店主管或加盟主处理者，或缩短处理时间与管理成本。

1.4.1.3政策性

连锁企业阶段性运作，若因未达经营规模或运作系统未成熟时，政策性授权给单店主管或加盟主处理，较符合运作成本和最高效益的需求。

1.4.14接受力

若未授权给单店主管或加盟主处理时，必须考虑其反弹因素扩结果。

1.4.1.6成本率

若授权给单店主管或加盟主处理时，如何达破运作成本最低，效益最高的管理目标。

1.4.1.7整体一致性

虽授权给单店主管或加盟主处理时，而且也考虑到低成本高效益的事实，但仍必须加以确定此举不会影响企业定位与服务品质。

1.4.1.8未来性

未来可能转授权给单店主管或加盟主处理事情者，须准备先期导入运作之各种事情。

1.4.2最佳授权方式与运作原则

1.4.2.1因商圈不同面服务差异扩大时，授权度也必须愈大。

1.4.2.2商品供应区域成本差异较低时，分权度愈大。

1.4.2.3店数或经营规模愈大时，分权度愈大。

1.4.2.4在企业内已建立系统化运作者，授权度宜愈高。

1.4.2.5集中处理比分散处理还要费时且费用较高。

1.4.2.6对企业体不至于产生不良影响的决策事项者，可以加以授权。www.zgrzrs.com