不管是大企业还是中小企业，所要面对的无外乎人和事。管事要先管人，管人是管事之根本。虽然管人与管事相互联系，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同。
然而在很多企业，领导或者老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包进行，导致出现这种情况：一件很小的事情由于掺杂进人的因素变得复杂，并最终被弄得一团糟，企业执行力大打折扣。
人是通过老板及以下各级领导来管理的，事情的管理是通过各职能部门来实施的。这就是“纵向管人，横向管事”的模式。
笔者认为，区别对待管人与管事，做到“纵向管人，横向管事”，有利于提高团队执行力，增进团队凝聚力。
纵向管人：老板亲自带队伍
纵向管人，是指在管人这条线上，任何时候企业领导或老板都要亲自抓，以老板为中心向下延伸管理脉络。
为什么必须这么做?一是管人也有“返工”概念，如果一个企业人员流动大，就得不停地招聘新人，新人招进来需要重新培训，重新整合，这就是人的“返工”;二是每个企业里一定要有一位精神领袖。当一家企业只有30人时，老板能管住所有员工;当企业有100人时，老板就只能管到班组长了;如果人再多老板就只能抓到经理、主管一级了。团队管理需要在彼此间建立高度信任的纽带，一个团队里谁能获得这么高的信任度呢?只能是老板。在做人方面是大家的楷模，充当精神领袖的角色。
老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想理念。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每个员工的心里去。
老板带队伍，应通过三条线，实施对人的管理。
第一条线：各级管理人员，包括总经理→副总→厂长→经理→主管。通过这条线，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播、渗透。处在各层级上的管理人员必须起到逐级向下传达的作用，并维护企业理念的一致性，同时要随时对企业里各种异常的声音进行纠正。
决策一旦做出，理念一旦形成，所有人都应该维护，因为思想混乱只会让团队离心离德，效率低下。为了确保企业理念的一致性，老板还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短沟通距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。
虽然做管理强调层级观念，带队伍却不能僵化行事。管事要讲流程，讲规则。管人却不能过分拘泥于条条框框，因为思想不太可能被外在的层级与规则固化，单靠制度并不能保证理念的统一。只有通过精神力量的感召，才有可能做到心心相通。
第二条线：人事部门。这个部门是协助老板管人的。
第三条线：绩效考核部门。绩效考核，既涉及人又涉及事，一般情况下，这个部门通过管事来发现管人的问题。
横向管事：领导各负其责
管事要依靠职能部门。职能部门包括财务部、生产计划部、质量管理部、设备管理部、材料供应部等。
事情是通过流程来管的，通过流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本;同时也能减少犯错误，因为犯错的往往是人而不是流程。有可能严格按流程来管事不太方便，但一定不会犯错误。
职能部门在管事情时必须掌握一个原则：对事不对人。通常的情况是这样的，管事必然要跟人发生矛盾，当与人发生纠纷时，此时的游戏规则是：职能部门不要强制对方去执行，而是要通过沟通来解决。如果沟通无效，职能部门应该将这个人执行还没有执行，执行到什么程度等信息收集起来，反馈到管人这条线上来。
在这件事情上，老板一定要为职能部门扫清障碍。因为职能部门管的是事，而不是人，职能部门没有行政权力，况且他们也不一定就擅长与人打交道。
管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无误地反馈给管人的人，并协同管人者共同解决执行人的问题。
分清界限：对事不对人
管事的人要懂得控制自己，不要不自觉地掉入陷阱。
第一，喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机。管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应管他的行为，也就是管他做的事。员工做了就是做了，做到什么程度就是什么程度，没做什么一定要清楚明白。管事的人一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。
第二，征服欲太强。在人的管理上，部下不是对手，而是合作伙伴，讲究团结互助，共求发展，所以，管人者不要有输赢心和太强的征服欲。有些管事的人为了要达到事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果很容易导致冲突和对抗，冲突一升级，事情就上升到人的问题，不仅事情没人管了，结果还会越来越糟。
第三、情绪失控。管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要太重，不要觉得人家一句话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。
一般来说，管事的人和管人的人也不是截然分开的。比如各职能部门经理相对于本部门而言他是管事的，但相对于部门内的员工而言他又是领导，是管人的人。所以，在企业管理中要倡导人事分离，界限清楚，态度分明。“对事不对人”就道出了个中真味。
(来源：销售与市场)
