编者按：
随着零售业的发展，行业竞争的加剧，行业部分零售商店的单店销售额在逐年下降，但是设施设备的老化、人力成本的提升，零售商店的运营费用也在逐年增加。作为零售商店的店长，有责任也有义务在激烈的市场竞争中创造优良的销售业绩，同时也要巧使“妙手”，降低门店运营费用。通过观察，行业优秀的店长们，无一不是善抓细节，从小入手，千方百计为门店省钱，从而提升门店核心竞争力。
本期，我们精选行业几位优秀店长的“省钱小秘方”，希望能够给广大店长读者带来更多的思考和启发。
积少成多，省钱就是这么简单
浙江供销超市，一直以“低成本”运营而自豪，其柯桥总店店长胡德泉对于“省钱”有以下三个理论：
理论一：省钱有一个概念就是能省就省，不能省就不要省。比如说你要投入好多钱，可是如果这个投入能挣更多的钱，这个钱就不能省。如果投入和不投入没什么区别就不要投，一定要处理好投入与收益的关系。具体到我们门店来说，我们非常注重照明灯的控制，有一个照明控制系统，在白天的时候可以把灯光调弱一点，可是到了晚上就一定要灯火通明。还有一点就是，加强对风柜、岛柜等设备的养护，以减少能耗，并延长它们的使用寿命。实质上，这样也可以省不少钱。
理论二：人不在多在精，关键在于合理调配。通过巧妙裁员，合理调配，人数减少了，但效益反而增加了。裁员要讲求艺术，不该裁的不能裁。再举一个很简单的例子，如果我们在早上、中午和晚上都用相同人数的收银员，那就可能出现这样的情况，早上和中午部分人员闲置，而晚上人员紧缺，这样的配置就不合理。通过天气预报，我们得知，未来某一天的天气较好，估计销售也会随之上增，就会在重点岗位安排员工加班；然后，又得知未来哪一天要下雨，估计生意不好，就安排一些岗位的员工休息。
理论三：精打细算，有心便能省钱。对废纸箱，我是这样演算过的，一个纸箱作为废纸和作为整箱出售是有差价的，一个纸箱作为废纸卖掉，1块钱也卖不掉；但若是作为整箱卖掉的话，可以卖5块钱。通过这个细节，每只可以多卖4块钱。再者，就工程来说，在卖场的装修验收中，要仔细核对，不要随意的签字。比如，即使只用
在南京这个中外零售巨头云集的城市，市场竞争的激烈程度可想而知。而作为市场竞争“红海”里的一条“小鱼”——华诚超市丹凤街店，却是能够顽强的生存下来，并取得不错的市场效益。用店长朱丽的话说，就是人力成本控制的好。
在工作允许的范围内，朱丽对员工的班次进行调整。班次调整之后，可以让员工上一些插班，灵活的小时工，就节约人员了。“除了管理人员外，丹凤街店还有一个核算员，她管理门店财务，这个核算员是与其他两家门店共用的；还有一个暗保人员，但每当我当班时就不需要暗保人员，因为自己完全可以充当暗保的角色；理货员是分区域管理卖场的，但是领班可以做为“机动人”，哪个区域的理货员休息了，领班就可以顶上去当班；店里有两个收银台，早上人流量不大，需要一个收银员就够了，中午和晚上的销售高峰期，让另外一个收银员上个“插班”等，既解决了高峰排队的问题，也解决了人员必须安排两班的问题。这一系列的措施都为我店里节约了人力成本。”
省钱，培训是根本，制度是关键
浙江供销超市城东总店店长沈良认为，超市要省钱，培训是根本，制度是关键。
通过培训员工的专业技能和综合素质高了，原来是两个人的工作量，可能一个高技能和高素质员工就可以完成了，这就是省钱。所以，要大力培训员工，既要培训他们的专长，同时也要培训他们其他岗位的知识，让员工做到“一专多能”。
在超市的损耗中，失窃是不容忽视的一块儿。易失窃商品每天必须盘点，比如奶粉、烟酒、洗发水等。 防止失窃，仅仅队对员工进行思想教育还不够，制度是关键。发生失窃，从店长、主管，到当事员工，都要受到相应的处罚。
省钱，有制度也要有责任心
苏果超市清凉门店店长周丽珍认为，费用控制，不仅要有制度，也要有责任心。
制度一旦定下来，就必须去执行。比如，用门店电话打私人电话——若是控制不好的话，就有可能是员工和干部都到办公室打私人电话，不仅仅浪费电话，还扰乱门店正常经营。作为管理者，关键是要有心，把企业当作自己的家，每一个员工都要有责任心。卖场的日光灯要根据客流来调节，每到销售高峰，就开双排灯，顾客少就开单排灯；空调也要根据温控来调节。每一项细节都具体到责任人，每一个办公室也有责任人，发现一次犯规者当场就处罚，罚金奖励给表现好的员工。费用的控制，最主要的还是店长要有这个责任心和意识。若是你都没有这个意识的话，你属下是不会有这个意识的。
福州新华都购物广场总经理李小焕自豪的说，“目前，我们购物广场的损耗率是千分之一点二，丢失、报废、空包装、大盘点差异等都算上，远远低于于行业的平均水平。以前我在的火车站店的损耗更低。”
李小焕认为，要降低损耗，仅仅靠员工的不偷不盗，是远远不够的，关键是过程和环节的严格控制。在商品进场之前，采购部就应该把商品的相关信息准备的传达门店的前台。即使采购部门有疏忽，收货部门也应该有所提醒采购部及时地修改商品信息。
在盘点方面，施行30天滚动盘点。盘点以后，立即出报表，通过重大差异报表来监控漏洞，如果丢失数恰好等于销售数的倍数，可能就出现整箱当作一个单品卖了。库控组还要定时出部组丢失率最高的报表，举行一个高损耗的回顾与分析。在盘点时，两人一个小组，一人先盘，另一个人再盘一遍。如果出现差异性，就重新盘对，直到有一个最终的数据。
办公采购要“货比三家，价比三家”
北京华联河南商厦总经理李和平认为，任何一家企业都是以赚钱为目的，如果不赚钱实际上就是没有对社会做出贡献，要想赚钱首先要做的就是要控制自己的经营成本。
北京华联河南商厦的费用控制是非常严格的。在购买办公用品时，要做到“货比三家，价比三家”，每次询价、购买都要有购买人的签字，每个商家商品的质量、价格、联系电话等都是有记录的，办公室还要有人打电话去核查这些商品的价格。通过严格的采购审查降低了企业的办公成本。企划活动也有费用指标，活动的目的是什么，费用占比是多大，要达到什么样的效果，都是要考核的，每一个岗位都有非常详细的规章制度来约束。管理三条线的监督是动态的监督，是每天都在监督，而不是每个月的监督，这样也就减少腐败的机会。 “做为企业领导人必须一丝不苟，才能够把企业的成本降低下来，你若是扩大企业的成本，那就直接损害了利润。”李总这样总结说。
预算管理来省钱
银泰百货武林店总经理刘索萍的省钱“秘笈”是预算管理。
从2005年开始，银泰武林店根据集团的要求，开始实施预算管理（所谓预算管理，是指提前一年把明年的各项经营指标进行测算、分解、预测等）。使用预算管理之后，银泰武林店只有一个季度的经营指标与预算有所出入，其他各个季度的经营指标与预算相吻合。
预算管理，不仅很好地预测武林店的销售和利润指标，同时也能更好地控制各个部门的经营费用。通过预算管理，武林店对各个部门都做了详细的费用控制指标，每个月考核一次，根据考核结果决定各个部门的绩效奖励。
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管好库存就是省钱
门店有一个常见现象：门店的高库存和缺货，一个是库存过多，一个是无货可售，两者看似矛盾，却常在同一家门店共存，这一问题总在困扰着零售业。以往的零售门店缺少对于商品的陈列管理，造成每种商品的陈列位置不固定、商品陈列没有标准。当某种商品缺货，理货员就会将其他的商品陈列在缺货商品的位置上，造成缺货率低的假象，以蒙蔽总部的管理检查。长此以往，门店货架上的畅销商品会越来越少，滞销商品会充斥货架，即使该种商品随后到货了，理货人员可能也会误以为货架上已经有商品陈列而将畅销商品长时间置于存货区域。而顾客多次光临该门店发现没有自己可以选择的商品，就会转移自己的购物场所。长此以往，门店客流量就会像畅销商品一样慢慢流失掉，销售额也会明显下滑。正如同经济学中的一个名词“劣币驱逐良币”。同样道理，在零售门店中畅销商品销售较快，需要不断的上货、补货、订货，而滞销商品上货很久都不会有太大变化。因此，对于门店的理货人员来说，增加畅销商品无疑带来了更繁重的劳动，而增加滞销商品则会减少工作量。在他们看来，管理畅销商品更费心，于是在零售门店中就悄悄地上演着“劣货驱逐良货”的戏。因此在门店存储空间有限的情况下，我们要尽量减少滞销商品高库存，畅销商品缺货的弊端。
其四，我们自身还要做到“八字诀”：快，勤，准，少，调，变，特，责。快：资金周转快，结构调整快，货源补充快，船小调头快。勤：库存结构要合理，管理者和营业员都必须做到眼勤、手勤、嘴勤。眼勤即勤观察，营业员对自己分管的货位产品要经常做到心中有数；手勤即账目要常翻，电脑要常看，缺货要常记；嘴勤即营业员之间常通气，顾客来了多问一句，交接班时多提醒一句。准：短缺品种要摸得准，需求变化要估得准，上周的销量要算得难，本周的计划要做得准。少：勤进勤出尽量减少库存，冷门品种存货尽量少，短效期品种要货尽量少，过季产品库存积压少。调：对库存相对较多的产品一是外部调整，即门店之间勤联系勤调整，与配送中心多联系及时调整；二是内部调整，给营业员下达任务通过促销进行调整，对有效期短的产品实行打折或按进价销售的方法进行调整。变：计划随着需求变，品种随着季节变。特：特殊顾客需要的品种特殊对待。有的品种只有少数几个顾客经常使用，可以通过电话联系特约销售。责：将库存占用金额与员工的绩效挂钩，将计划责任到人，将报损商品责任到人对计划做得好的员工适当予以奖励。
当然销售工作做得好不好，最后一点是要避免缺货，这也是最重要的一点。为了尽量避免缺货，我们可以按照商品类型划分，为不同商品设定具体量化指标，主力商品(高毛利率商品)库存应占总库存比例不小于30％；人气商品(低毛利率商品)库存应占总库存比例不大于30％；指定商品(大流通品牌商品) 占库存比例20％；促销商品( 新品和季节性商品)不得小于20％。通过这种商品划分，明确商品结构，从而达到利润效益与品牌效益双赢的目的。（苏果超市运营中心）
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沃尔玛的省钱秘笈
视纸如命
在沃尔玛的办公室里，最大的特色就是它“视纸如命”。在办公室里，如果发现没有复印纸，如果想去领取纸张，只可能得到一句轻描淡写的回答：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”在沃尔玛，从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。打印纸也是一样，除非十分重要的文件，否则一律用废旧纸张的背面。每个办公室都配有一台裁纸机。而在沃尔玛的会议上，从部门经理到营运总监，随身携带的“笔记本”都是用作废的报告纸裁制而成的。
“若有若无”的办公室
在沃尔玛大连分店里，总经理办公室处于货仓旁的一个小角落中。这是一个宽只有三、
当访客被领进经理和主管们的工作地点时，通常都会接到这样的抱怨：怎么沃尔玛这么小气，连办公室都不让自己进！沃尔玛的工作站根本谈不上是办公室，一个在售卖生肉的地方，普普通通两扇门，顾客一般发现不了，得走进销售区里面才能找到；另一个在体育用品区域，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，同样外表没有任何标记。
一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往是一专多能：它是沃尔玛部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方——包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等统统都放在这里。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方——人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。
人人有效才省钱
在20世纪60年代末，当时的山姆·沃尔顿己有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司也不过就只有他和另一位主管及3位职员，再加上各分店的经理。而且，早在60年代初，山姆·沃尔顿在只有5家分店时就规定，公司办公室费用只能占营业额的2%。事实上，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入等全部开支在内，所有投入加起来也不过只占公司营业额的5%。
在沃尔玛，所有的员工都有一条共同的特点——高效，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批“空降兵”到达——从地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到繁忙的商场中。
沃尔玛在内部建立了一套“飞鹰行动”计划：让所有管理层接受收银培训，确保管理者在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。“飞鹰行动”是沃尔玛交叉培训的一个体现，沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法。
零成本促销
无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比其他竞争者的制作精美和发送频繁。沃尔玛旗下的各个商店的促销部经常会组织各种促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
从自己身上揩油
按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省钱”。即使是山姆·沃尔顿亲自外出时都经常和别人同住一个房间，其他的沃尔玛员工自然不但不能例外。而且沃尔玛还一再提出精简政策。精简的观念来自于山姆·沃尔顿选定的接任者戴维，他坚信：人一开始就要正确。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经常被认为解决办法无非就是采用增加另一个层次的机构，而没有意识到所做的应该是到问题的源头去解决它，有时就需要解雇失职者，以获得更高的效率。（节选《沃尔玛打造“零售帝国”的44个奥秘》）
