今年3月，我与曾任职于上海麦德龙总部担任商品采购总监的
（一）要时刻准备打仗。零售的竞争主要是店头与同一商圈内的争斗，所以做零售要强调地段优势。但是，商圈特征也会发生变化，如果你经营一个大店，现在的业绩还不错，那么，无论你愿意还是不愿意，你的周边在不久的将来就会面对“强势”的竞争店。这是无法避免的事实。因此，依靠地段优势或想独占市场，那是不可能的事情，你只有通过踏踏实实地去做细化的经营，才能提升业绩。有四件事情特别重要：第一要时刻准备打仗。第二要了解目前状况。第三要提出业绩目标。第四要采取切实措施。
如果你面对的是外资，也没有什么好害怕的，内资有内资的优势。外资的营运成本高，内资的营运成本低。你做1个亿就有盈利，外资做1个亿就要亏损。这就是差距，也是优势，更是潜力。如果你现在的销售是1个亿，那么，现在我们的目标就是“销售提高25%，周转控制在20天”。为什么要关心周转？因为做零售就是靠折腾周转。做零售的大家都没有多少资本，毛利又低，全靠周转创造利润。业绩提高了，提前收回投资，当外资进来竞争的时候，你就只有日常的营运成本与他们竞争，这个时候与新的竞争对手打仗，不管是“老牌沃尔玛”还是“疯子####”，他们都会心有余悸。关键是怎么打仗？
（二）怎么打仗？先不要责怪任何人，要尊重现实，关键是从自己做起。当门店创造了一种模式，得到总部的肯定，就迅速推广复制。这就是连锁最关键的能力。如果不积极主动地工作，连最基本的数据也不知道，那就是没有在用心经营。如果你没有把人培养出来，你没有培养出有能力的人接替你的工作，你就只能永远留在外地。这不是老板的错，是你自己不用功，不努力，是你自己的错。你要在经营上天天折腾。宁愿天天折腾挨骂，也不要不折腾挨骂！做自己能够做的事情，用数据、业绩与具体的对策发声音、写报告。你不发声音是你的错，你发错声音也是你的错。所以，关键在自己。这是一种积极的经营思路，店长应该是最有发言权的人，但现在有许多店长不愿意发声音，他们怕讲错，怕讲错了对他们带来不利。有话语权的人常常不知情，而知情的人则没有话语权，或者不愿意话语。所以，问题常常是重复出现，始终解决不了。
打仗要做很细致的准备工作，主要的工作有：第一，卖得好的商品要多卖一点；第二，卖得最差的商品要及时清理掉；第三，DM怎样发挥更大的作用；第四，让别人帮你做哪些事情？第五，对下属门店配什么货，怎么配货？
（三）第一件事——如何把卖得好的商品多卖一点？多卖的前提是——最畅销商品要有足够的库存，大概是占品种总数16%的商品，一定要保证。包括A类的10%，以及B类的6%（B类总占比为20%，再对其进行ABC分析，在B类商品中选择AB类商品（20%*10%+20%*20%=6%）。这些商品要有足够的库存，要摆在好的位置，要选择最好的促销员在现场“吆喝”。做好了这三件事情，你就可以提高销售。就这么简单，这并不是很难的事情。我们不要叫促销员、理货员去擦商品上的灰尘，我们要让顾客去擦商品上的灰尘。如果每天有12000名顾客进你的卖场，你的商品就会很干净。这就是叫“让顾客擦灰尘。”
（四）第二件事——如何把卖得最差的商品拿掉？在总部周边200
淘汰大量的不太出销售业绩的商品，到底对销售有没有很大的影响？这个问题在理论上来说，有一个“商品替代成本”与“商店选择成本”的比较问题。如果顾客想买A商品，店里没有，顾客有两个选择：第一，用同类商品替代，第二，到其他商店购买。很多顾客往往会选择替代。当然不同类别的商品与不同顾客，由于对品牌的忠诚度不一样，替代强度就不一样。但是，有一点是清楚的：我们不能满足所有人的所有需求，这样的话，我们的库存又将上升，周转就不可能控制在20天。让顾客放弃一点选择的自由度，可以降低库存，加快周转，提高业绩。一个小店，你要10种方便面吗？你到晚上营业结束的时候还要做到让顾客能够买到所有品种的牛奶吗？你也许在营业结束的时候只需要留一种顾客最需要的牛奶就可以了。这就是品类选择与优化。这件事情，没有系统你也可以做，不要过分依赖系统与软件，有些事情没有软件照样做。怎么做？你只要把每个时段的销售记录下来，特别是营业结束的时候的销售记录下来，几周以后你就明白了，什么东西订货多了，什么东西少了。在营业结束以前实在还卖不出去的，就做促销：买到40元或50元，你就送一代牛奶。送出的东西当然不是你自己送，而是叫供应商送。
做这件事情（淘汰商品）涉及面很广泛，但你要自己心中有数，才能做。另外在动商品的时候要明白几点：（1）食品与非食品的占比怎样，是70/30或是80/20。（2）洗化类商品放在食品里面统计，因为，这类商品也是快速周转的品类，与食品的性质是一样的，都要求快速周转才能出效益。（3）加快周转要多放心思在食品上，提高毛利要多放心思在非食品上，这是常识。解决库存就是靠这两个方面。提高销售要多往食品上下工夫。食品周转慢的话，非食品的周转就更慢。大家要靠“周转”来折腾生意。
退货要有退货的理由，这是对的，不能想退就退。这样的话，退货会越来越多。如果你现在把货清理好了，订货订得不好的话，新的订货以后又会“引火烧身”，重新回到库存积压的恶性循环上来。
所以，你应该发声音。不发声音是你的错。因为卖东西的人最有发言权。店长就是卖东西的人。可能是采购有错，也可能是邮报（DM）存在缺陷，每个人都可能有错。这很正常。可能不是采购有意要强力推广某一个产品，如果店长没有声音，那采购可能就以为这些产品就是好产品。这样对公司是不利的。所以，店长要客观地凭数据与事实“发声音”，就是要“报告情况，提出建议”。
（五）第三件事情——邮报（DM）怎样发挥更大的作用？如果能够预测竞争对手下一期DM出什么商品，出什么价格。你比他们更早更低，你就成功了一半。店铺一般至少提前一周拿到DM，获得DM以后做什么？订货备货。这是最基本的工作，没有货就没有办法做生意。关键是怎么订货？去年的信息离我们太遥远，去年我们吃鸡，今年不吃鸡，去年做的事情也许今年早就不做了。去年的参考占30%还可以，但要更关注现在。要做到这一点，你不要官僚，你应该去问问促销员，你就说，我们准备做这个商品的DM，你觉得在促销期间每天可以卖多少，促销员说，每天大概可以卖25个。你问他，那有没有办法每天卖50个？促销员说，如果买一个这玩意儿再送一支笔，大概就可以卖50个。就要这样深入基层，发动主管一起讨论，仔细地分析，认真地做。你的决策就会比较准确。有一个事实是：我们与顾客最重要的也可以说是唯一的通道就是——DM。但是，实际上，我们的DM到底有多少真正到达了真正的顾客手里，即使到了顾客手里，又有多少顾客记住了DM的商品呢？答案是可悲的，整个行业都在做低效甚至无效的DM。提高DM的效率，要明确一些数据——你的DM商品的销售占总销售的占比是多少？只有10%的话，那是很低的。达到20%以上才是比较好的。为此，有几件事情要做：
一是你是如何把DM发给顾客的？送哪里去了？实际上，有40%以上的DM是扔到了垃圾桶里去了，你也不能叫报纸夹送，门卫派送你就更惨，他们会把整刀的DM拿去换香烟抽。直接送到信箱也往往是不管有没有人住，就往里面塞。结果没有任何效果，真正的顾客还是不知道你的商品。这是沟通与信息传递上的问题。你要花心思自己想办法，叫店里的人送。谁送得好就奖励，谁送得不好就辞退。凭什么？凭数据，看送了DM，来的顾客有没有增加。怎么知道顾客有没有来？靠收银员问。教收银员问顾客：老伯伯，你好，我们最近在做一项服务顾客的调查，请问你是哪个居民小区的？用调查表记录下来，也可以在POS机上设定一个顾客键，记录数据，事后统计分析。这事看起来很难，有人说要实施会员制才能做。其实，这事儿与会员制一点关系也没有，你只要尝试去做，就会有成果。你还可以叫员工在居民做早操，跳舞的时候去发DM。渐渐地，员工会与社区建立起一种友善的亲近关系。很多外资不可能去做这些，我们可以做。我们做了就会建立一种特殊的优势，有一种特别的基础——群众基础，这是竞争获得胜利的重要保证。据说，土匪的死亡率是40%，八路军死亡率是25%。因为八路军有群众基础，死亡率就远远低于没有群众基础的“土匪”。
二是顾客来了怎么让他们知道哪些东西是DM商品。顾客不可能带DM来商店。到商店的时候他已经不知道哪些商品是DM商品了。通常的办法是：门口再放DM。但一般一次DM总共也就发5000-10000份，外面发，里面发，很快就没有了。怎么办，叫员工把顾客用过的DM回收起来，回收DM的员工有奖励。其实，这只是一个方面。另一方面，我们可以用更简单的办法，在DM商品前面放上一个标志。（现在公司有这个标志）如果全场是DM商品，那还有什么意义？你可以有自己的表达方式，比如，插一面三角旗，同时在促销员身上也插一面三角旗，开始的时候可能是全部插公司规定的DM商品，等过了3个月，顾客认可“三角旗”了，你就加上店铺自己促销的“三角旗”。优秀的促销活动同时具备两个条件：一是给顾客带来价值或利益，二是趣味性。美国的凯玛特虽然因经营不良而申请破产保护，并最终与西尔斯百货合并，但它的“蓝灯闪亮”促销却被列入《影响美国零售业100年的100件大事》，是一个既给顾客利益又有趣味性的促销方案。在凯玛特商店货架顶上常常会随机地闪亮蓝灯并鸣叫，蓝灯闪亮的货架上的商品降价销售，价格低得似白拿一般。凯玛特店铺中蓝灯闪亮的地点、时间无规律可循，在任何时间、任何货架上都可能发生，因此，商圈内一些闲暇的主妇们，有事没事都想到凯玛特店里看一看、转一转，能买到廉价商品更好，买不到能看看闪亮的蓝灯也是一件令人愉快的事情。很多光顾的顾客，不会空手而归，他们常常会附带着购买许多生活用品。这项蓝灯闪亮特卖，不仅使凯玛特的客流旺盛，而且也使其销售额明显增加。
三是把“销售”与“库存”这2个数据每天记录下来，就可以发现订货应该是多少。如果今天的销售14，而库存只有6，那你的生意肯定没有做足。有些公司在店铺喊口号，那是唬弄人的，关键是喊口号以后他们在做这些“细小的正事”。所以，大店的店长要有一个助理，每天帮你计算好这些数据，你叫他们做了一段时间，他们也就懂了，你就建立了一个管理体系，也培养了人。你不仅要知道每天的总体情况，而且要知道各个部门的DM销售情况，这不仅是用来对店铺部门经理的考核，而且也是向总部采购部门提出自己意见与建议的依据。关键的一点是——DM商品的决定，零售要有主动权，而且要与供应商互动，不能让供应商胡来。有些店长，有时候下班回家吃饭了，吃完饭到营业结束前又到店里来了，看今天一天都折腾了哪些事情？制定“明天的折腾策略”。部门主管根本不用什么办公室，做营运的就应该在现场，有些公司的部门主管就只有一个箱子，放一本本子，做数据记录。另外，在中国做生意一定要灵活应变，说超市是自助购物不送货，那是一般情况，如果人家买了大家电，你也不送货，那就会给顾客造成不方便，为了方便顾客就要送货。零售没有什么条条框框，也没有什么既定的标准，适应顾客就是标准，一切事在人为！
四是要把促销计划做到每一天。如果你的客单价现在是30元，你把客单价提高到50元就送1斤黄瓜，看你合算不合算？我觉得送东西在某些特定市场很有效，送蔬菜也很能吸引顾客。今天送黄瓜，明天送番茄，后天送萝卜。到最后你掌握了规律，1、3、5，或者2、4、6送，一周送三天。每天准备拿出5000元价值的东西来送，一年185万元，如果销售上去了2000万，你还是非常合算的。你天天送，就会拉一部分竞争店的顾客过来，对手的销售下降了10%，你的市场占有率提高了，顾客对你的依赖性增强，满意度提高，这样，你的店铺就会越做越好。你也可以把积压的还有三个月的巧克力作为赠品，还有咖啡。千万不要以为商品可以退货就在快到保质期的时候退给他们，这样做的话，你实际上是增加了供应商的成本，你以后就得不到供应商的更多的支持，为供应商着想，往往也是为了自己着想。有一点必须记住：我们做的任何经营活动都必须有利可图，这是生意原则。也是与社会公益活动的区别。
总之，我们有很多自己能做的事情，要持续地想我们能做的事情，不要老是责怪人家做得不好，要先看看自己能做的有没有去做，做得怎么样。也不要老是抱怨系统不好，因为以前我们根本没有系统，也在做细化的零售，靠账簿照样能把商品记录得很清楚。积极面对竞争与压力。这就是我们唯一要做的事情，也是我们的事业和人生走向成功的关键。
