姓名：金国平
年龄：49岁
籍贯：上海
职位：联华超级生活馆港汇店店长
地址：上海徐家汇虹桥路1号港汇广场B1层
业态：联华上海高端商圈旗舰门店（未来店模式）
开业时间：
门店面积：
编者按：
上海联华超级生活馆港汇店（以下简称“港汇店”）自从开业以后，一直是业内关注的焦点，被誉为业内高端超市转型的样板。本刊记者专访联华港汇店店长金国平，探讨联华高端超市转型轨迹。
《店长》（以下简称“问”）：港汇店的转型是什么时间开始的？
金国平（以下简称“金”）：港汇店是2000年开业的。开张之后，经过多次小范围的调整。2004年10月份开始筹备转型，
问：在改造过程中，你们引进了哪些新的理念？
金：通过到日本、香港和东南亚等地区的考察学习，我们综合考虑要引进一种区别于传统的、新的经营模式和设计理念，从硬件到服务，我们都尝试了全新设计和管理理念。我们请了日本专业零售咨询团队设计卖场并进行员工培训。在卖场功能的定位方面，当时，我们考虑到常驻上海的日韩、东南亚的顾客比较多，定位在日韩和东南亚风格，引进了日式料理和韩式烧烤等。从根本上改变传统的功能定位。
联华超市做进口商品，第一家就是港汇店。刚开始是300多个单品，现在是4000多个进口商品，占总商品数的四分之一。刚开始进口商品月销售只有1万多元，现在纯进口商品每个月销售就超过了100多万，月进口商品的最高销售记录达到过270多万。进口商品供应商从刚开始的一家到现在的四五十家，目前还在不断增加。
金：对。通过细分目标客群、调整商品结构，来锁定回头客，这是港汇店转型成功的关键所在。原来，来港汇店购物的大多数是居住在附近的50-60岁的消费者，年轻人来店里也仅仅是购买一些饮料和零食。转型之后，商品结构发生了根本性变化，公司白领、政府官员、境外人士以及有境外生活经历的人成为了我们的主力客层，他们往往开着自驾车来店里购物，港汇店现在的客人分布在上海各个区域。
问：调整后生鲜是不是已经成为吸引客流的主要品类？
调整过程中，我们扩大了生鲜功能，现在卖场面积有5792平米，其中生鲜面积
在蔬菜方面，在上海，城市超市的蔬菜是做的比较好的，我们引进了他们，不作散装蔬菜，都是包装蔬菜、净菜和有机蔬菜。这些蔬菜的价格虽然高一点，但是销售一个月比一个月好，毛利也相对比较高，这一点大卖场是不能够和我们比的。在水果方面，我们的进口水果种类很多，台湾的、东南亚的、欧美的等都有。在肉类方面，我们引进了“五丰上食”猪肉，他们是专供香港的，引进他们来做专柜。我们还有自己的“联华天元”猪肉。我们这里的猪肉销售很好，在双休日要卖出去几十匹猪肉。牛、羊肉的销售同样也很好，日销售额有时甚至超过猪肉。
问：经营高端商品，损耗容易控制吗？
金：产生损耗的原因有几个方面，主要还是管理是否到位。我们比较完整的生鲜链优势，比如说有盒饭、点心、面包等，都是自营的。生鲜链形成一个良性循环，各个品类共同把商品的档次做的越来越高。面包、盒饭都是很需要大量的生鲜产品。
金：每天八点半开门，八点一刻要开班前会，员工排好队，要讲“五大礼貌用语”，大声朗读，要鞠躬，要坚持做。包括收银礼貌用语，也是一套正规的标准，不是仅仅点个头就可以了，而且要有语言交流。同时我们还推出了一系列人性化的服务方式，如在寸金寸地的门店进口区域辟出休息区，让消费者可以休憩。
问：是不是可以这样理解，我们把最基本的东西都坚持下来做，而不是流于形式？
金：人总是有惰性的，只有靠管理人员不断提醒，通过一百遍、一千遍的灌输，看到顾客应该怎么样，顾客询问应该怎么样，反复不断地给员工们讲，从而成为员工的行为习惯。随着超市的发展，卖场条件和商品品类都差不多，超市之间的竞争演变为服务的竞争。当然，这个服务包含很多方面，比如生鲜功能的扩展，服务功能的加强等。所以，我给员工们培训，讲述了这样一个道理：原来我们超市是满足消费者日常需求的商品，只要门店不缺品，你做的已经是很好了。现在超市之间的竞争已经白热化，你能够满足消费者，竞争对手也是可以满足消费者，只有靠打价格战，打到最后两败俱伤。我们现在倡导的是引导消费，避开价格战，引导消费者来购买自己的特色商品，就能带来更大的利润空间。
问：您怎么去寻找这些高利润的商品呢？
金：我们是去“抢”商品：人家不做的商品，我们先做；人家没有开始做的商品，我们先做。我们这个店地处于上海徐家汇的商业中心，地铁的交汇点，人流量非常高。到我们店里来的顾客不是为购物而购物，首先是休闲、娱乐。我们的定位与港汇广场的SHOPPING MALL结合在一起，顾客是以休闲娱乐的心情进来的，然后才是购物。这就对商品定位提出很高的要求：时尚的、流行的商品，要马上销售，刚刚上市的、有强势广告的商品，要立即上架。比如，做火锅，一般认为，只有天冷才做火锅，但是，我这里九月份就开始做火锅了。
问：当时，火锅的生意好吗？
金：好！那个时候，我们店岛柜里的火锅类商品应有尽有，有些供应商的这个商品还没有批量生产，我就开始做了。就是抢先机。
每年5月1日之前，我的冷饮要全部都到位，都是高档商品，比如，意大利的冰激凌，就是适合人家一下子就吃完，有一种很新鲜的感觉。我有一个观点，就是商品上架要比大卖场早三个星期。这样就可以避免跟他们打价格战。我们是不会跟大卖场进行无谓的价格战，亏本买卖谁不会做？我们要做的是特色、是个性，这才能为公司增加收益。我们的业务平时就是围绕这个在做。比如圣诞节的布置，我在11月底就布置好了，但顾客在我这里看到这些布置就会感到很新鲜。接下来，就是围绕圣诞主题，组织圣诞商品。做圣诞主题的同时，不要忘记了元旦就要开始了。元旦和圣诞是仅仅围绕在一起的。商品的备货、出样，供应商谈判等，都是要提前准备的。若迟几天准备的话，你就拿不到货了，即使能够拿到货，也是一点点，毕竟供应商的资源也是有限的。我比人家早三个星期的话，我就能够拿到供应商的大部分资源。等到人家开始做的时候，我三分之二的利润已经赚到了，这个时候，我再做促销活动，也没有什么损失。
与别人竞争，怎么立于不败之地，就是要形成自己的差异化，这就是建立门店的核心竞争力。从满足消费到引导消费，有很多事情要做，比如观念上，经营模式上等都要有所改变。
问：如何转变自己的经营观念和经营模式呢？
金：我认为，上海做的最好的超市是家乐福古北店，平时销售额都是三五百万，档次很高，店长也是法国人。他们在商品品类组合、卖场布置、营销手段上，都是很值得学习的。
我们做超市，若简简单单成为了买东西的地方，是竞争不过人家的。我们这里有句行话，看这个店怎么样，就知道你店长怎么样。我们的店长要学一点美学，人们的生活水平在不断的提高，每个人的审美观念都在提升，对商品的要求是越来越高，若是你在这方面做的好的话，他们对价格的敏感度就会降低。人们的生活水平提高，对生鲜的认识也提升，原来买生鲜就是买“大排”、“小排”等，这是农贸市场的做法，你赚不到钱。如果我的商品延伸，把大排做成半成品，毛利一下子就上去了。而且，顾客很乐意买这些半成品。当然加工也是需要技巧的，我们请了星级饭店的师傅过来加工，要对牛肉进行按摩、搅拌、腌制，才能够把这个牛排风味作出来。消费者回去后对牛排还要烹饪，烹饪时要用的橄榄油、烧烤酱、调料、红酒等，我们都在牛排售卖区进行陈列，做好关联陈列也能刺激消费。
这个方面，我们做得越是越完善，来购物的顾客就会越感觉温馨。我们不光是出售自己的商品，更主要的是我们的服务。服务提升是没有界限的。
现在很多大卖场给予顾客的印象就是买便宜货到大卖场，社会中低收入层的来到你的卖场购物，商品的破损率、失窃率都很高。若你的顾客都是有一定社会地位的人群，你商品的破损率、失窃率都会相对低一些，卖场的氛围也会不同于其它店。
问：港汇店的缺货率高吗，尤其是进口商品比较多？
金：“缺货是零售业的第一杀手”，分析缺货原因要看几个方面，一种是正常缺货，比如进口商品，它不可能不缺货的，因为进口进来要受到很多的影响，比如天气、航期、汇率等。食品的保质期，一般是三个月，进口商品在路上就要用掉一个月，到了你的店里可销售的时间不到两个月，这注定不能多压货。我们是多找几个供应商，形成互补，同类商品尽量做到不断货。其次是非正常缺货，就是管理方面的问题，没有及时补货，没有做好销量的预测。我们店长每天都会做好两个事情，一个销售分析，一个是库存分析。这两个事情能够做好的话，就能够把商品的缺损降到最低。通过历史数据的分析，比如去年同期的商品销售情况，上个月商品的销售情况，上个星期商品的销售情况，拿来分析，都是很重要的。
问：按照您的理解，管理是不是要从前台走向后台？
金：现场管理是店长的基本功，如果你要有所突破的话，就要通过后台来掌控前台。通过后台信息数据的分析，来监督、指导前台的管理。门店依托现代化的信息技术，就能最大限度地降低人为判断所带来的缺憾。
金：我们每周都开业务会，总结上周工作，明确本周方向和计划。大家都养成习惯了，星期一除了正常上班，就是总结上周工作的得失，然后对本周提出更高的要求。
对我们而言第一线的门店而言，并没有很清晰前、后台管理之分，前台人员缺少了后台管理经验就像战士少了枪杆子，同样后台管理脱离了前台，那就是无米之炊的巧妇。
问：根据您的理解，一个新时代的店长，应该具备怎么样的素质？
金：素质不是一天两天就能形成的。要不断的学习，学以致用。要提高店长的品味，只有你的品味提高了，商品的品味才会提高。超市转型，也就是经营模式的转型，店长自身的素质不提高，怎么能够适应转型工作呢。顾客在改变，你依然用原来的方法来服务他们，肯定是不行的。零售就是细节管理，一个店长的综合素质并不仅仅反映在销售绩效上，更重要的是处理细节的能力上。
问：2007年，您有什么样的计划和打算呢？
金：任务肯定是越来越重，港汇店虽然取得了一些成绩，但与公司设定的“未来店”定位，还有很大一段距离。作为店长的我，惟有抱以只争朝夕的积极心态，才能获得更大的进步。
