当您在为怎样提升店铺的销量而绞尽脑汁的时候，有没有想过从别的角度来挖掘门店未被开发的潜能？比如，从企业文化着手。
说到“企业文化”，大家自然而然会想到自己公司的《员工手册》、墙壁上的各种口号、标语，个别企业可能还有自己的企业报、企业杂志等。如果向基层门店员工问及是否懂得这些企业文化的真正内涵，大部分员工会回答“不知道”或“不理解”，甚至表示“贴在墙上的标语仅仅是为了点缀墙面”。而在顾客的眼中，这些令人眼花缭乱的标语或许也只是一个门店有所谓的企业形象或企业文化内含的摆设。
为什么会出现这种情况，优秀的企业文化落实到员工群体中真有这么难吗？接下来，笔者尝试探讨一下“企业文化”在门店管理中的现状、作用和实施的方法。
首先，来看下门店经营过程中是否需要“企业文化”。对于零售行业来讲，“企业文化” 一般是指门店在经营过程中以企业为主的一条思想主线，包括企业的使命、任务、行为方法等要素，它贯穿于整个企业的创业阶段、现实阶段、将来远景等方方面面。但是，在企业文化不成熟的阶段，充斥在门店中的往往是“员工文化”。
“员工文化”是一种自发形成的、散乱的人际关系和行为方式。例如，两个员工因住所相近，所以经常一起上下班，工作期间互相帮助，下班后窜门聊天，时不时搞个私底下的小聚会，这就属于员工自发的、因工作场所而形成的一种自由形式的“员工文化”。
人是需要沟通的，一个门店在没有企业文化的时候，“员工文化”自然而然就形成了，并替代企业文化在工作中发挥作用。然而，这种员工文化非常散乱而且不稳定，员工可以为了一件小事而和原先很好的同事翻脸，也可以为了一己私欲而侵占其他员工乃至整个门店集体的利益。所以，企业必须统一和规范店内工作员工的行为和思想，结合本企业的任务使命，建立以企业为中心、以集体利益为基本点的企业文化体系。一个门店肯定需要企业文化，没有企业文化，公司和门店对员工的管理容易处于散乱状态，形不成高效的前进动力。
既然企业文化是必须的，那又如何在门店中建立起独有的“企业文化”呢？
想必大家也都接触过很多有关企业文化方面的宣传资料。有些公司的企业文化只停留于表面，只是在企业内张贴很多口号和标语、制订条目众多的《员工手册》、将很多所谓的竞争观念、效益观念、服务观念、变革观念、民主观念等等装订成册，编制一套所谓的企业文化丛书，却没有形成一种真正深入员工内心的企业文化。笔者认为，只流于形式的企业文化很难在企业中真正起到提升企业价值的作用。
建立和提升企业文化的方式，应该是树立起企业文化的榜样，以榜样带动并推进企业文化在员工中的共识。员工是企业文化的施受群体，他们既是文化的创造者，又是文化的受教者。如果文化脱离员工群体、大谈特谈企业使命，这样的文化就像是空中的面包，看得到，吃不到。反之，如果对提升企业或集体利益的榜样人和行为给予奖励，树立一个标准，大家如同看见一个人高兴地吃着用自己地里种出来的粮食做出来的面包，也会效仿的。
形成了一种普遍共识，也就形成了一种文化。如果这个共识以符合企业利益为中心，又附带反映了企业及员工的价值，那就是成功的企业文化——企业文化是众多榜样的累积。
在门店管理过程中，笔者遇到过一件很难忘的事。那时，在某一线大城市中心商业区，我们分公司要跨区域新开旗舰店，总公司上下非常重视，促销活动力度搞得非常大。考虑到新开门店招收的都是新人，时间又非常紧，分公司就从老店中抽调部分有经验的老员工去支援（所谓的老店也是才新开一年左右）。开业当天商场内人山人海，成交量飞速超过预估销售额，新店的接待、售后、仓库、配送都承受着来自各环节的高压。高压使新店出现部分新员工脱岗现象，并导致配送滞延、客诉大增。当时总经理应急到场，副总经理在物流堆场现场办公，各岗位老员工领着新员工、顶着巨大的工作压力，处理顾客的各类客诉。全体员工饿了以盒饭、面包充饥，渴了喝矿泉水，三餐不正常，连续多天不睡觉，这样整整坚持了近半个月，总算将一个面临破产的促销方案转变成为公司赢得良好声誉的促销事例。
这个事例中，员工把企业的成败当成了个人的成败，靠的就是总经理和副总经理的表率作用和新老员工不计得失的奉献精神。但是，如果平常没有一种赏罚分明、无私奉献的理念贯彻于员工的行为规范，没有领头人的标榜作用，那时巨大的压力肯定会压塌这个门店的开店活动。正是由于当时全体领导和员工目标一致，才最终将压力转变成动力，推动门店取得了良好的开张效应。
企业需要什么？员工需要什么？企业和员工共同点有哪些？如何做得更好？遇到矛盾该怎么解决？由谁说了算？企业是谁的？由谁来做？怎么做？等等。这些都是我们必须要搞清楚答案的问题。
文化的载体是人的精神，企业需要的是能勤勤恳恳、尽心尽力为企业贡献的人；员工需要的是企业的认同和公正合理的回报，企业和员工的共同点是用劳动换取社会的回报。双方目标一致，方能得到更多的回报。而要做到这一点，企业和员工就应该各司其职，各尽所能，互相配合，一同奋斗。
遇到矛盾时，应该本着少数服从多数、个人融入群体的原则来处理解决矛盾。企业文化是企业里多数人的共识文化，所以遇到问题，应该是多数人的想法说了算。这一点可能会有很多人不认同，认为企业应该是由企业主说了算，或是管理层说了算。但细想一下，企业的执行基本面是在基层群体，基层群体不认同的事，做出来就会有偏差，给其压力就会产生反弹。
那么，企业到底又是谁的呢？企业的所有权属于老板，使用权则归全体员工。“企业”是全体员工通过劳动换取社会回报的一个工具。有人将企业形容成是一台榨油机，的确，一定程度上说，企业就是一台机器，但也要看使用它的人。如果拥有企业的人把它当做榨油机，那这个企业的寿命是有限的，因为资源是有限的，压榨的结果也有极限；如果把企业当做一台集合众多智慧结晶为一体的机器，创新产生价值，那它就会不断发展、壮大，最后会成为行业中的巨无霸。
我们可以看到，古往今来，许多大企业的文化都深蕴其先进的企业理念。日本的松下（做别人不做的事），中国的海尔（追求卓越）、联想（客户至上）等等，都在各自创业者引领下，体现出企业整个群体的思想与文化精髓。
但是，我们也应该看到，企业在文化的运用中，时常会因为各类原因走入一些误区，比如：误区一，领导人的个人意愿覆盖企业群体文化；误区二，企业文化高高在上，望不可及；误区三，企业文化虚大幻意，脱离现实；误区四，企业文化朝三暮四，朝令夕改；误区五，泛谈普意，无有专长。
企业文化的潜力空间有多大？其实，企业文化的拓展空间涵盖了企业经营中的方方面面，如营销手段、成本控制、技术创新、上下级沟通等。
早年我所在的门店中，为了提升销售，动员员工积极开拓店外营销，用员工的私人社会关系来为门店的营销提供机会。因为门店内的员工基本是当地人，在当地有众多丰富的人际关系，而人际关系是能为门店带来效益的。自倡导员工利用私人关系开展店外营销的促销方式后，店内的销售业绩比以往同期同比增长了10%以上。而在动员活动中，门店对员工的个人利益和集体利益进行了综合考虑，对有突出表现的员工，给予一定比例的钱物奖励，在门店大会上进行表扬，并鼓励人与人、部门与部门间的顺畅沟通，同时，将员工个人业绩记入门店对员工的年度考评成绩中，也极大提升了员工的个人积极性。
笔者认为，门店应积极开展人性化管理，提升员工对门店的认同感。我当时所在门店有一位外地合同工，平时在门店中一直表现良好，任劳任怨，又一次却没来上班，让组长前来请假。领导向其他员工了解情况后，得知该员工得了大病，需开刀动大手术。对此，门店非常重视，派出领导和同一小组的员工带慰问品前往员工家看望。得知该员工经济拮据、支付治疗费有困难想放弃治疗后，又将该员工遇到困难的事情整理成材料，一边通过员工工会向上申请费用，一边发动全体员工进行募捐。该事得到了公司及全体员工的积极响应，最终帮助该员工解决了一时之需，也让公司全体员工都深彻感受到了企业与每位员工间相互依靠的关系。
给员工一个安心的工作氛围，让员工把企业当作自己的家，比喊一万遍“爱企如家”的口号来得实用得多，更能获得员工对企业的认同度。同时，这也能极大地提高了门店的运作效率和员工对工作的热情。如此一来，管理者在门店管理过程中只要起到开发新“线路”和日常协调的作用就行了，至于日常的管理工作，员工们都会自觉自愿按公司的规定来办。
一个良好的企业必定有它奉之为经典的企业文化，一个没有企业文化的企业必定不会长久兴盛。但要想真正达到企业与员工的双赢，还有好多的事要做，包括企业文化的评估及适合本企业文化提升的方案等。如要将企业建设成为一个百年企业，企业文化的建设必须得到重视！
（本文来源：店长网 作者： 69蜂人）
